Gestionnaires de niveau intermédiaire - Guide rapide
Les gestionnaires de niveau intermédiaire sont l'interface entre plusieurs équipes et la direction supérieure. Un mid-manager a les responsabilités d'un mid-manager supérieur, mais pas ses niveaux d'autorisation. C'est un endroit difficile à vivre.
Au cours de ce tutoriel, vous comprendrez progressivement pourquoi un bon mid-manager doit d'abord être un bon chef d'équipe. Pour devenir un vrai leader, il faut perfectionner ses compétences depuis un stade initial jusqu'à ce qu'il ait une bonne emprise sur les principes fondamentaux de la gestion. Les dirigeants ont le potentiel de motiver les autres et d'accroître la volonté des autres d'entreprendre certains objectifs.
Un bon mid-manager doit avoir la capacité d'extraire le meilleur potentiel enfoui dans les autres; il en va de même pour un grand leader. Au fil du temps et avec des conseils appropriés, les cadres intermédiaires utiliseront non seulement les compétences d'un grand leader, mais également d'autres propriétés intellectuelles.
Qualités d'un mid-manager
Un bon mid-manager doit posséder les qualités suivantes -
Il est essentiel pour un mid-manager d'avoir une bonne maîtrise de la basic principles of management.
Les compétences en communication sont très importantes non seulement pour motiver leur équipe, mais aussi pour les former, planifier les affectations, embaucher des ressources, coacher les nouveaux employés et conseiller les plus âgés.
Un bon gestionnaire de niveau intermédiaire doit refléter les valeurs éthiques fondamentales qui inspirent l'esprit des autres et lui valent le respect de leurs subordonnés, collègues et clients.
Gérer la double responsabilité d'un gestionnaire de niveau intermédiaire et d'un leader peut être accablant. Après tout, cela implique de travailler dans deux rôles en même temps -
Comme un team player, en collaboration avec l'équipe de direction.
Comme le team leader, aiguiser en permanence les compétences de l'équipe d'encadrement intermédiaire et améliorer la productivité à long terme.
Agissant en tant que mid-manager, il est important d'être un joueur d'équipe dans un projet qui implique une conversation constante au sein des coéquipiers sur la portée de l'opération. Un manager de niveau intermédiaire doit s'assurer qu'une formation adéquate a été donnée à l'équipe, afin qu'elle puisse prendre la responsabilité du bon fonctionnement des opérations du client.
Définition d'une équipe
Une équipe est définie comme «un certain groupe de personnes ayant des compétences spécifiques travaillant ensemble pour atteindre un objectif ou un objectif commun». Les membres d'une équipe doivent avoir confiance dans les capacités de chacun et se respecter les uns les autres.
Depuis leur plus jeune âge, nous sommes nombreux à avoir été très familiers avec le terme «équipe». Nous avons été divisés en maisons dans les écoles lors des défilés, en équipes sur les terrains de jeux, au sein de nos familles (adultes, enfants) ou entre amis. Indépendamment de la nature de la sélection, les cadres intermédiaires constateront toujours que les membres d'une équipe partagent toujours certains traits et caractéristiques communs.
De même, un mid-manager est chargé d'étudier les membres individuels de son équipe et de les placer dans des profils de poste qui lui permettent d'obtenir une bonne coordination et une bonne synchronisation entre les différents membres d'une équipe. La mise en commun des ressources en fonction de leur tempérament et de leurs capacités est la tâche la plus importante d'un gestionnaire de niveau intermédiaire.
En fonction du processus dans lequel travaillent ses équipes et en fonction des niveaux d'engagement interpersonnel de ses coéquipiers, un manager de niveau intermédiaire doit gérer deux équipes, qui sont -
- L'équipe des relations
- L'équipe transactionnelle
L'équipe des relations
L'équipe des relations est responsable du bon fonctionnement d'une organisation. Cette équipe est basée sur une planification appropriée et des efforts constants pour trouver des moyens innovants et efficaces d'amélioration. Une équipe de relations ne fonctionne pas dans un horaire spécifique. En fait, c'est une équipe qui travaille sur le long terme pour une amélioration continue de l'organisation, ce qui est un processus sans fin.
L'équipe transactionnelle
Les équipes transactionnelles travaillent sur des projets qui ont un point de début et de fin bien défini et prédéterminé. Ces projets peuvent être facilement identifiés et avoir des objectifs clairs. Contrairement à une équipe relationnelle, qui a une approche plus holistique du travail, ces équipes ont un certain projet qui, une fois terminé, peut entraîner la dispersion des membres de l'équipe. Le temps associé à ces équipes est souvent de courte durée.
Un manager de niveau intermédiaire fournit des résultats en dirigeant et en guidant collectivement des équipes quelle que soit leur taille. Dans de tels cas, il est primordial d'avoir d'abord une bonne compréhension des objectifs et des ressources des équipes. Que ce soit une équipe relationnelle ou une équipe transactionnelle, le travail d'un manager de niveau intermédiaire est de conduire les individus vers l'amélioration de leurs performances et de leur productivité.
Du point de vue des clients, ils peuvent percevoir qu'un gestionnaire de niveau intermédiaire fait partie de deux équipes. Les gestionnaires de niveau intermédiaire assument la double responsabilité d'exploiter les talents et de gérer les opérations en même temps. Ils rendent également compte aux autorités supérieures et suggèrent des modifications du modèle de travail en fonction de l'environnement.
Gérer l'équilibre de vie professionnel et personnel
Une question qui a longtemps suscité d'innombrables cycles de discussions et qui a embarrassé de nombreux chercheurs et experts est: «À quoi ressemble l'idée d'un parfait équilibre professionnel-personnel dans la vie d'un manager?». Les gens ont une image mentale des gestionnaires qui travaillent le plus d'heures dans une semaine, ou même le week-end, etc. Cependant, passer plus d'heures au travail ne rend pas nécessairement un gestionnaire productif.
Un gestionnaire efficace sait équilibrer sa vie personnelle et personnelle en divisant sa vie en ensembles de priorités et en établissant une liste de priorités qui commence par les plus importantes et se termine par celles qui peuvent presque être ignorées. En général, cette liste de priorités est classée par ordre chronologique.
Encore une fois, une seule liste de priorités ne peut pas être généralisée et présentée pour tous les gestionnaires, car tous travaillent dans des circonstances et des scénarios différents. Les excellents leaders valorisent à la fois leur vie personnelle et personnelle. Ainsi, les managers de niveau intermédiaire doivent trouver un équilibre idéal entre vie professionnelle et vie personnelle et s'y habituer. Dans le même temps, les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent toujours garder à l'esprit que leurs subordonnés sont également confrontés au même dilemme entre leur vie personnelle et professionnelle et ils doivent également le reconnaître.
Les équipes ont tendance à avoir une identité propre et peuvent varier selon les tailles en fonction des besoins. Cependant, même les équipes les plus diversifiées finiront par avoir des facteurs communs qui peuvent être généralisés pour toutes les équipes. Ces facteurs sont les forces motrices des équipes qui réussissent à travailler les unes avec les autres, malgré une approche de travail très différente. Les gestionnaires de niveau intermédiaire prospèrent sur ces bases similaires pour utiliser efficacement le lieu de travail pour produire des résultats.
Gardant cela à l'esprit, le Dr Bruce Tuckman a proposé une théorie expliquant le processus de développement des équipes lorsqu'elles commencent à travailler ensemble. Il l'a appelé leFour Stages of Team Development. En 1970, il s'est rendu compte que toutes les équipes devront cesser de travailler sur une mission une fois ou l'autre. Il se peut que la mission se poursuive, mais l'équipe se démantèle pour former une nouvelle équipe. Gardant cela à l'esprit, il y ajouta plus tard une cinquième étape, «Ajournement». Selon lui, les étapes du développement de l'équipe sont -
- Forming
- Storming
- Norming
- Performing
- Adjourning
Formant
Cette étape comprend la présentation des membres de l'équipe les uns aux autres, la découverte de leurs domaines d'expertise et la familiarisation avec leur style de travail. Ici, les informations partagées sur les membres de l'équipe se concentrent principalement sur les compétences acquises, les forces et les faiblesses des membres.
Assaut
C'est l'une des étapes les plus difficiles parmi cinq étapes. Utiliser les informations que les coéquipiers avaient partagées les uns avec les autres lors de la phase de formation; le retour d'expérience est collecté et partagé sur la base de leur comportement réel sur leur lieu de travail ou à proximité de leur lieu de travail.
Normalisation
Au cours de cette étape, tous les membres des équipes qui ont déjà franchi divers défis et objectifs sur leur chemin vers cette étape, se verront offrir des scénarios uniques et devront proposer de nouvelles stratégies et de nouvelles façons de relever les défis. Une enquête complète est ensuite effectuée sur comment et quand les défis ont été relevés et résolus.
Performer
À la fin de cette étape, différents membres de l'équipe auraient réglé leurs problèmes interpersonnels et ont finalement commencé à fonctionner en équipe. Ils le feront en se concentrant collectivement sur l'accomplissement des tâches dont ils sont responsables. Ils commencent à appliquer diverses stratégies et tactiques pour atteindre leurs objectifs et défis collectifs.
Ajournement
C'est la dernière et dernière étape de l'évolution d'une équipe. Ici, les équipes soumettront leurs résultats pour examen et planifieront leurs prochaines étapes sur la base des commentaires fournis par la direction. Une équipe peut passer à l'étape suivante en appliquant les connaissances acquises en exécutant des tâches avec d'autres. Les résultats de ces équipes sont utilisés par d'autres comme référence pour tout travail similaire à réaliser à l'avenir.
En examinant les étapes ci-dessus, les cadres intermédiaires verront que ces cinq étapes peuvent être appliquées collectivement à tout type d'équipe travaillant sur des missions à long ou à court terme. Cependant, le temps et l'intensité des efforts mis en œuvre peuvent varier d'une équipe à l'autre.
L'idée fondamentale derrière la création d'une équipe est généralement une délivrance de qualité dans un délai. Team Buildingest le résultat d'un bon processus de planification stratégique. Une équipe doit être créée avec une planification stratégique appropriée afin d'être en mesure d'atteindre certains objectifs et cibles spécifiques.
Planification d'équipe
La planification d'équipe est l'une des étapes cruciales du team building et implique l'évaluation initiale d'une équipe, de ses objectifs et des membres de l'équipe avant sa création. Sans une planification d'équipe adéquate, même les artistes talentueux et bons ne peuvent pas être réunis dans une équipe et être censés performer de manière collective et solidaire.
Évaluation d'équipe
L'évaluation d'équipe fait référence à la tâche consistant à analyser les performances d'une équipe, à identifier les avantages et les inconvénients de chaque membre de l'équipe et la manière dont ces membres contribuent à l'effort collectif de l'équipe après leur constitution. Il donne également un aperçu de la contribution d'un individu dans un effort d'équipe.
Énoncé de mission
Afin de définir une base de référence pour les membres de l'équipe, les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent établir un énoncé de mission spécifique du département ou du domaine de travail à mi-direction. La mission de toute équipe aide à identifier et à conceptualiser l'objectif commun qui unit les membres de l'équipe en une seule entreprise.
Cet énoncé de mission est souvent partagé entre les membres de l'équipe pour leur faire prendre conscience du but et des objectifs de l'équipe. Les équipes opérant sans mission sont perçues comme égoïstes, qui résistent à adopter le changement au fil du temps.
Une mission, des objectifs différents
Les gens ont tendance à être confus entre Mission et Goal. Ils pensent que les deux ont la même signification, mais ce n'est pas toujours vrai, surtout dans le cas d'une équipe. Par exemple, chaque membre de l'équipe se voit attribuer un objectif individuel, qu'il doit atteindre, afin que la mission collective de l'équipe soit accomplie.
La mission est l'objectif final d'une équipe et les objectifs sont des jalons dans le voyage pour atteindre l'objectif final. Les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent fixer divers objectifs pour chaque membre de l'équipe afin de mener à bien une mission d'équipe collective. Avec des objectifs correctement fixés, l'équipe doit collectivement progresser vers l'achèvement de la mission.
La vertu de responsabilité
Chaque membre de l'équipe est responsable et responsable de diverses tâches et tâches au sein d'une équipe. Pour atteindre avec succès l'objectif de l'équipe, il est très important que les membres de l'équipe assument leurs responsabilités.
Il est également important qu'ils apprennent à travailler en tandem avec des membres d'autres départements afin de valoriser l'équipe et d'emprunter leur expertise. En règle générale, les employés d'autres domaines fonctionnels travaillent assez bien dans les équipes transactionnelles.
L'importance du suivi
Le suivi des progrès des différents membres de l'équipe, ainsi que de l'ensemble de l'équipe, dans un certain laps de temps, aide les gestionnaires de niveau intermédiaire à accéder et à analyser la productivité et l'efficacité des objectifs de l'équipe.
Cela permet aux membres de l'équipe de savoir s'il y a des manquants, qui n'ont pas atteint l'objectif dans le délai imparti et quels objectifs l'équipe n'a pas encore atteint. Les rapports d'étape et les points de contrôle doivent également être inclus dans un historique.
Être flexible
Il n'est pas nécessaire pour une équipe d'avoir un chef d'équipe permanent. La personne qui joue ce rôle peut varier selon le besoin d'atteindre des objectifs spécifiques. Au fur et à mesure que les gestionnaires de niveau intermédiaire progressent dans leur carrière, un moment viendra certainement où ils devront hériter et assumer les responsabilités d'un leader.
En raison de la nature imprévisible et inévitable du changement, les cadres intermédiaires considèrent toujours toutes les possibilités et élaborent divers plans d'urgence. Ils se rendent compte que la rigidité des délais et d’autres facteurs ne fera qu’entraver l’objectif.
C'est la raison pour laquelle ils sont toujours ouverts à l'idée de s'associer à des entités extérieures. Cela amènera l'équipe vers la réalisation de sa mission. Cela ne peut se produire qu'une fois que l'équipe a terminé l'identification du processus de planification interne. Comme pour les affaires, il est obligatoire de collaborer avec les membres de votre équipe. Des partenariats à long terme se forment de cette manière.
Un gestionnaire de niveau intermédiaire gère les responsabilités de plusieurs équipes. Des objectifs communs peuvent être atteints en adoptant des stratégies créatives telles queTeaming the Teams, où les membres de plusieurs équipes sont placés dans une nouvelle équipe et invités à travailler les uns avec les autres.
Les concepts clés que les managers avaient appliqués lors du développement de leurs anciennes équipes seront tout aussi efficaces lors de la création de ces nouvelles équipes collaboratives. La création de telles équipes externes est principalement faite pour répondre aux besoins des clients, en particulier dans les processus où chaque équipe doit donner un résultat de qualité uniforme. Ces processus exigent une répartition égale de l'expertise, donc si une équipe compte deux experts dans un domaine, l'un d'entre eux sera placé dans une autre équipe où aucun de ces experts n'est présent.
Ce réarrangement tactique des membres de l'équipe est appelé comme Team Handshake. Cette étape intelligente évite non seulement à l'entreprise d'embaucher des ressources supplémentaires, mais ajoute également aux compétences interpersonnelles des différents membres des équipes, ce qui conduit finalement au succès de cette équipe.
Quelques facteurs que les gestionnaires de niveau intermédiaire devraient prendre en compte avant de sélectionner des équipes de poignée de main -
- Le climat politique des affaires du climat.
- Identifier les meilleures personnes pour l'équipe des relations.
- Identifier les meilleures personnes pour l'équipe transactionnelle.
- S'il y a des sauvegardes ou des remplacements pour les membres de l'équipe.
- La profondeur de l'organisation et le niveau auquel les cadres intermédiaires ont accès.
- S'ils peuvent accéder à certaines discussions internes avec les clients sur des sujets connexes.
Une fois l'environnement politique du client établi, les cadres intermédiaires doivent ensuite établir respectivement les équipes relationnelles et transactionnelles. Ils doivent toujours garder à l'esprit que les équipes transactionnelles ne peuvent pas être créées avant le début réel du projet.
La raison en est que les équipes transactionnelles n'ont aucune autorisation pour prendre des mesures préventives. Ils ne peuvent résoudre que les problèmes actuels et réduire la portée des problèmes futurs, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas commencer à identifier les problèmes avant le démarrage du projet.
Identifier les secteurs clés d'une entreprise
L'une des premières étapes de la déclaration des membres de l'équipe est de discuter de l'objectif avec tous les services concernés. La force de la relation entre une équipe et ses clients va de pair avec l'alignement du projet en fonction de la préoccupation du client.
Voici quelques-uns des secteurs clés de l'entreprise, avec lesquels les cadres intermédiaires peuvent chercher à collaborer pendant la mise en œuvre d'un projet.
| Département des ventes | Dirigeants d'entreprise |
| Département de marketing | Département des opérations |
| Département achat | Département IT |
| Conseillers juridiques | Service client |
| Conseillers financiers | Département Recherche & Développement |
| Département d'ingénierie | Dirigeants d'entreprise |
Lors de la création d'équipes transversales, les cadres intermédiaires doivent être très prudents pour ne pas partir du mauvais pied en établissant un mid-level manager versus team approach. Dans ce scénario, un manager de niveau intermédiaire agit comme le centre de tout le processus de communication, dont l'échec finit par bloquer d'importants passages de communication pour différentes équipes. Des barrières interdépartementales peuvent survenir à la suite de ce processus de communication centralisé, ce qui peut être un très mauvais symptôme pour n'importe quelle équipe.
Conformément à la définition d'une équipe, les managers de niveau intermédiaire contribuent également avec le même effort soit individuellement soit en tant que membre de l'équipe. Cela dit, c'est toujours une mauvaise idée pour les managers de niveau intermédiaire de se considérer comme uncentrepiece of their team. Au lieu de cela, les gestionnaires de niveau intermédiaire devraient avoir l'approche d'être un membre ordinaire de l'équipe possédant une autorité supplémentaire, mais pas de privilèges supplémentaires que les autres et ayant les mêmes objectifs que tout le monde dans l'équipe.
Sélection de joueurs d'équipe à partir d'équipes interfonctionnelles
Une équipe interfonctionnelle comprend des acteurs clés de différents départements, qui ne proviennent pas nécessairement de la haute direction, mais plutôt d'un département lié latéralement. L'objectif principal de la mise en place de ce type d'équipe est de travailler en étroite collaboration sur la résolution de problèmes, qui peuvent nécessiter une expertise dans divers domaines. Les membres d'une équipe interfonctionnelle doivent être -
- Capable de représenter les connaissances par rapport à leur département.
- Désireux de travailler ou de diriger une équipe transactionnelle.
- Ils devraient être orientés vers la solution.
Après la sélection des membres, tous se voient attribuer des tâches respectives en fonction de leur domaine d'expertise, afin que toute l'équipe atteigne l'objectif collectivement. Il est également important que les joueurs de l'équipe discutent des domaines fonctionnels et des responsabilités avec les membres de l'équipe.
De plus, l'attribution d'une tâche spécifique à un membre de l'équipe spécifique fait en sorte que ce membre de l'équipe se sente spécial, pertinent et important pour l'équipe. Avec une augmentation du nombre de membres de l'équipe, qui comprennent leur importance dans l'équipe, la motivation des membres augmente également.
Influencer l'équipe du client
Un manager de niveau intermédiaire essaie toujours de trouver un dénominateur commun entre son équipe et l'équipe du client. C'est la meilleure façon d'avoir une influence sur l'équipe du client. La plupart de ces tâches sont généralement effectuées pendant la phase de planification proprement dite. Il est crucial de transmettre l'importance des choses qui sont communes entre deux équipes, afin que les clients soient intéressés par un partenariat depuis longtemps.
Un vrai manager fait toujours preuve de pouvoirs générés par la sincérité. D'autres types de leaders peuvent employer des méthodes sinistres commeblackmailing, intimidating, power abuse, etc. et obtenir des résultats plus rapides, mais ces résultats n'ont pas une durabilité à long terme. C'est la raison pour laquelle ces gestionnaires ne parviennent pas à créer la confiance entre leurs subordonnés et sont toujours détestés par les membres de leur équipe. Ce n'est pas facile d'être un gestionnaire d'unités hautement fonctionnelles, mais s'assurer que quelqu'un le fasse sans utiliser de tactiques de manipulation est un art.
Types de gestionnaires de niveau intermédiaire
Certains traits et caractéristiques importants que l'on retrouve couramment chez certains des gestionnaires les plus performants et des gestionnaires de niveau intermédiaire leur confèrent un avantage concurrentiel sur leurs collègues de la même profession et du même profil de poste.
Nous pouvons avoir les types suivants de mid-managers en fonction de leurs caractéristiques significatives -
- Un gestionnaire visionnaire de niveau intermédiaire
- Gestionnaires dotés de capacités de stratégie et de planification
- Gestionnaires de niveau intermédiaire qui sont de bons mentors
- Gestionnaires honnêtes de niveau intermédiaire
- Un gestionnaire communicatif et attentionné
- Gérer l'équilibre de vie professionnel et personnel
- Des managers qui sont des penseurs innovants
- Gestionnaires de niveau intermédiaire engagés dans une mentalité gagnant-gagnant
Laissez-nous maintenant discuter et comprendre chacun des traits ou caractéristiques mentionnés ci-dessus en détail.
Un gestionnaire visionnaire de niveau intermédiaire
Les bons gestionnaires ont la capacité de visualiser l'avenir et de prévoir diverses possibilités. Ils s'entraînent à voir les possibilités bien au-delà d'eux-mêmes. En raison de leur clairvoyance, leur équipe est unie et ses capacités sont maximisées.
Ces dirigeants savent toujours à l'avance ce qu'ils sont censés faire dans des circonstances différentes. C'est la raison pour laquelle ils sont rarement pris sur la mauvaise garde et ne sont presque jamais ignorants d'une procédure. Les coéquipiers travaillant sous la supervision de tels managers bénéficient d'un sentiment de sécurité dont leur manager les assure.
Ils tirent confiance du fait que quelles que soient les circonstances, leur manager est toujours là pour s'en occuper. Ce type de leadership inspire et motive les membres de l'équipe à atteindre leurs objectifs ou à assumer leurs responsabilités.
Gestionnaires qui élaborent des stratégies
La différence entre la visualisation et la rêverie est que la visualisation conduit à un plan réalisable. Les personnes qui visualisent commencent à travailler pour concrétiser leur vision. Cependant, les rêveurs de jour continuent de fantasmer sur des temps meilleurs sans rien y faire.
Les bons leaders pensent toujours une étape à l'avance en matière de planification. Ils considèrent toujours les conséquences, les récompenses et les changements qui peuvent être apportés pour renforcer l'équipe. Ils sont réceptifs mais sceptiques quant aux stratégies nouvellement proposées et seule une bonne explication les convainc sur les stratégies.
Toute stratégie sans mise en œuvre est vaine. Les leaders aiment élaborer une stratégie, ils ont un sens interne de l'urgence et agissent spontanément, lorsqu'ils se voient présenter des opportunités. Bien que leurs plans fassent l'objet de critiques, les bons dirigeants restent toujours assez patients pour s'en tenir au plan. C'est le résultat de leur confiance en eux-mêmes et dans les capacités de leur équipe.
Les managers de niveau intermédiaire sont responsables de la planification stratégique de la croissance de leurs équipes.Ainsi, lorsque ces managers rencontrent des obstacles, ils connaissent toujours un moyen de se relever.
Gestionnaires de niveau intermédiaire qui sont de bons mentors
Un mid-manager ne gère pas seulement son équipe; il coache et encadre également les membres de son équipe. Les managers de niveau intermédiaire, tout comme les leaders réussis et inspirants, motivent et encouragent toujours les membres de leur équipe. En raison de leur attitude envers le travail, leur équipe développe un sentiment de loyauté et de confiance les uns envers les autres.
Les dirigeants ont confiance et ont confiance dans le potentiel des autres membres de leur équipe. En fait, de nombreux dirigeants sont souvent suffisamment flexibles pour donner suffisamment d'opportunités aux membres de leur équipe de poursuivre leur objectif à leur manière, au lieu de faire valoir leurs propres points de vue et croyances au sein de leur équipe.
Un vrai leader est assez humble pour donner le crédit à son équipe pour leurs réalisations plutôt que de prendre tous les crédits et distinctions pour lui-même. Il comprend que plus un chef d'équipe s'occupe de l'équipe, plus ses membres sont célébrés.
Les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent toujours garder à l'esprit que le rôle d'un mentor est toujours profondément intégré aux responsabilités d'un leader. Il est grand temps que les managers intermédiaires se mettent à la place des motivateurs et des mentors et soient une force rassurante pour leurs équipes.
Gestionnaires honnêtes de niveau intermédiaire
Le fondement du leadership éthique repose sur l'honnêteté. Si le manager est honnête, les membres de ses équipes hériteront de lui l'honnêteté et la véracité. L'honnêteté d'un leader symbolise sa force intérieure et son intégrité. Certaines personnes se moquent du dicton séculaire «L'honnêteté est la meilleure politique», mais l'absence d'honnêteté est un grave défaut dans le caractère d'une personne, surtout si cette personne est un professionnel en activité.
La malhonnêteté est le bouclier d'une personne peu sûre d'elle. De telles personnes ne peuvent jamais diriger, car avec honnêteté, vient la responsabilité de leurs actions. Dire la vérité n'est qu'une partie de l'honnêteté; il s’agit aussi d’être non corrompu, direct et de rester fidèle à l’engagement et à la ponctualité. Même une seule mesure malhonnête ou une fausse déclaration pourrait entraîner une perte de confiance du personnel pour toujours.
L'honnêteté fait également référence au partage d'informations avec l'équipe sans aucune manipulation, partialité ou parjure. De plus, si les informations ne sont pas partagées correctement, les membres de l'équipe peuvent avoir tendance à se démotiver et remettre en question le leadership du leader.
Un gestionnaire communicatif et attentionné
Une équipe sera plus ouverte à partager ses réflexions avec les managers de niveau intermédiaire, si les managers dirigent en exprimant ouvertement leur vision, leurs projets d'avenir et leurs attentes vis-à-vis de l'équipe. S'ils pensent que leurs coéquipiers ont besoin de savoir quelque chose qui peut affecter leur équipe, ils doivent le communiquer sans essayer de cacher aucune information.
Si des questions importantes et urgentes ne sont pas exprimées, l'incertitude augmentera la peur dans l'esprit des membres de l'équipe et cela rendra les choses pires et difficiles à gérer pour les gestionnaires de niveau intermédiaire. Ainsi, les managers de niveau intermédiaire doivent être capables de créer un lien de confiance étroit entre eux et les équipes, ce qui contribuera à rendre les équipes plus efficaces.
Des managers qui sont des penseurs innovants
Les managers de niveau intermédiaire qui sont des penseurs innovants envisagent toujours d'adopter des méthodes plus nouvelles et innovantes et motivent les membres de leur équipe à suivre le même chemin.
Ils savent que des risques bien calculés ont souvent généré beaucoup de productivité et de progrès. Par conséquent, ces gestionnaires de niveau intermédiaire sont réceptifs aux nouvelles idées de leur personnel et étudient toujours les tendances suivies par leurs concurrents pour obtenir de nouvelles idées.
Une approche légèrement différente de la créativité, qui est suivie dans de nombreuses entreprises de nos jours, consiste non seulement à encourager de nouvelles idées, mais aussi à encourager le désaccord et le scepticisme. Un leader confiant accepte toujours de manière sportive les différences d'opinions entre les membres de l'équipe.
Les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent constituer une équipe composée de membres dotés de capacités de haute performance. Un mid-manager confiant devrait mettre ses coéquipiers au défi de remettre en question ses décisions et de trouver des erreurs en elles.
Gestionnaires de niveau intermédiaire engagés dans une mentalité gagnant-gagnant
Cependant, regarder en arrière n'est pas la même chose que regarder en arrière. Une personne qui regarde en arrière est quelqu'un qui essaie d'étudier ses échecs passés et d'en tirer des leçons. En revanche, une personne qui regarde en arrière est quelqu'un qui est toujours incertain et peu sûr de ses propres pas. Ils prennent une décision et la regrettent immédiatement, ou veulent la revenir car ils n'en sont pas sûrs.
Les leaders ne regardent jamais en arrière, car ils sont constamment concentrés sur la victoire. Les dirigeants ne perdent pas leur temps à chercher quelqu'un sur qui blâmer leur échec. Ils assument la responsabilité de leurs décisions et dirigent depuis le front. L'excellence et la qualité sont deux attributs clés que possèdent les dirigeants. Les bons leaders n'ont jamais hâte de réprimer les gens, de faire taire leurs opinions ou de les intimider. Au contraire, ils motivent et encouragent toujours les gens, et tentent d'aiguiser leurs compétences pour que leur productivité augmente.
Un bon leader n'est pas celui qui réussit toujours à obéir à ses ordres, mais quelqu'un qui permet aussi aux membres de son équipe de partager ouvertement leurs doutes et leurs appréhensions. Ils donnent toujours à leurs abonnés l'occasion de remettre en question leurs suggestions et décisions. Les bons leaders défient d'abord leurs subordonnés, mais une fois convaincus du plan d'action, ils font toujours confiance aux décisions de leurs subordonnés. Ils sont capables de voir à travers les états mentaux et émotionnels des gens et d'identifier les capacités et les lacunes des membres de leurs équipes respectives. Les bons leaders sont suffisamment capables d'attirer des compétences compatibles en utilisant leur flair et leur énergie positive. Leurs équipes sont inspirées par leurs attributs positifs et elles sont motivées par cela, ce qui aide généralement dans les situations difficiles.
Étant donné que les gestionnaires de niveau intermédiaire doivent avoir une compréhension claire de la façon de développer une équipe, il est très important que la direction supérieure affine en eux les qualités de leadership efficace, ce qui incitera les gestionnaires de niveau intermédiaire à guider leurs équipes en tant que grand leader. .
Personne n'est un leader né
De nombreuses discussions et discussions sont souvent menées à propos des dirigeants. Mais une personne n'est pas seulement née avec des qualités de leadership; ce n'est pas si simple. De temps en temps, certaines personnes sont grandement affectées par les circonstances et elles grandissent et deviennent un leader à un très jeune âge, mais c'est un événement très rare. Il y a très peu de gens qui naissent avec les traits naturels d'un leader, mais si ce talent n'est pas encouragé et forgé, ce talent finira par diminuer. Afin de devenir un leader, une personne doit être forgée et aiguisée avec compétence et expérience. C'est la même chose dans une famille que dans une organisation.
La direction devrait commencer à comprendre qu'un «leader purement né» est un mythe et quand ils le disent, les gestionnaires de niveau intermédiaire commenceront également à croire que la performance du leadership est déterminée par la confiance, les compétences et l'estime de soi. Ceux qui souhaitent atteindre des objectifs dans leur vie et qui ont la capacité de réduire leurs faiblesses ont un immense potentiel pour devenir un vrai leader.
Et comme le dit l'adage - «Le travail acharné bat toujours le talent». De même, un leader mondialement endurci avec une vaste expérience du monde est toujours meilleur qu'un simple talentueux, car les leaders mondiaux ont le potentiel et la capacité de croître de manière cohérente et de passer au niveau supérieur de la hiérarchie.
Catégories de pouvoir
Un leader peut généralement présenter ces trois catégories de pouvoir -
- Pouvoir orienté vers l'intimidation
- Puissance orientée gain
- Pouvoir orienté vers la sincérité
Pouvoir orienté vers l'intimidation
Les dirigeants qui souhaitent prendre le contrôle total de leurs équipes utilisent généralement un pouvoir axé sur l'intimidation. Leurs subordonnés vivent toujours sous le nuage de l'insécurité et risquent de perdre une opportunité de croissance s'ils ne suivent pas leur chef.
L'une des tactiques génératrices de peur les plus courantes employées par les gestionnaires manipulateurs consiste à soumettre les membres de leur équipe à un sentiment d'appartenance perdant au sein de l'équipe. Pour cette raison, les conséquences de «ne pas obéir à leur chef» intimident les membres de l'équipe.
Les membres de l'équipe ont peur de partager leurs opinions avec les seniors, craignant une réaction catastrophique à leur carrière.
Puissance orientée gain
Les dirigeants qui mettent en œuvre un pouvoir axé sur le gain sont également intéressés à prendre le contrôle de l'équipe. Cependant, ils utilisent des méthodes beaucoup plus subtiles pour y parvenir. Ils croient au «Vous me grattez le dos; Je gratte votre philosophie de s'entendre avec leurs coéquipiers.
Cela signifie que si les membres de leur équipe font quelque chose de très important pour leurs gestionnaires, les gestionnaires prendront également en compte leur travail acharné et leurs efforts et finiront par faire quelque chose pour eux en retour. Bref, c'est le même vieil «échange de faveurs», mais dans un environnement professionnel.
Tout comme un leader générateur de peur, ce type de leader exploite les informations obtenues des membres de l'équipe les uns contre les autres et exploite des domaines spécifiques, comme le désir émotionnel des employés, la croissance de carrière, le statut élevé, etc. pour leur faire faire les choses qu'ils pourraient être préalablement assigné ou chargé de ne pas faire.
Pouvoir orienté vers la sincérité
Ce sont les leaders qui génèrent leur pouvoir grâce à leurs relations sincères avec les gens et prennent des décisions en tenant compte du mérite. Les managers sincères sont appréciés et respectés par la plupart des membres d'une équipe car leurs décisions sont basées sur des données objectives et transparentes, contrairement à d'autres types de managers, qui ont une porte dérobée avec les gens.
Ces leaders inspirent leurs coéquipiers à s'engager dans leur travail. En raison de leur nature ouverte et claire de leadership et d'une vision claire de l'atteinte des objectifs, ils obtiennent beaucoup de productivité de la part de leurs coéquipiers, contrairement aux gestionnaires ayant d'autres styles de mise en œuvre du pouvoir, qui manipulent les employés et pratiquent des évaluations de performance biaisées de leurs subordonnés.
Les leaders orientés vers la sincérité réussissent à établir un lien à long terme avec les personnes avec lesquelles ils travaillent et gagnent plus rapidement la confiance de leurs équipes. Ces leaders sont axés sur le service sont dignes de confiance et gagnent beaucoup de respect non seulement des membres de l'équipe de leur équipe, mais également de ceux des autres équipes.
Conclusion
Dans ce tutoriel, nous avons expliqué qu'un bon manager de niveau intermédiaire doit être un bon chef d'équipe. Les bons gestionnaires de niveau intermédiaire se demandent après avoir atteint un objectif, s'il y a quelque chose de plus sous la forme d'un objectif plus large qu'ils peuvent atteindre.
Les gestionnaires de niveau intermédiaire estiment qu'ils sont un pas de plus vers la réalisation d'un objectif chaque fois qu'ils franchissent un obstacle. Ils perçoivent tout obstacle ou obstacle comme un défi sur leur chemin pour acquérir de nouvelles connaissances, qu'ils utilisent ensuite pour atteindre leur objectif. Chaque fois qu'un obstacle se présente, les managers de niveau intermédiaire ont tendance à utiliser leur créativité, leur adaptabilité et leur imagination pour trouver une issue.