Supervision des employés - Études de cas

Un gestionnaire efficace parcourt une ligne fine en microgérant l'initiative de ses employés et en lui donnant une créativité suffisante. Si les employés ne trouvent pas votre style de travail intéressant, cela réduira la productivité de votre équipe. En revanche, si vous donnez trop de liberté à votre personnel, vous ne serez pas en mesure de contrôler adéquatement les objectifs atteints. Les deux études de cas suivantes expliquent efficacement les points suivants -

Étude de cas 1

Une équipe de consultants en gestion a été engagée par une banque pour nettoyer un service de comptabilité. Les employés de la banque ont essayé de réduire les coûts autant que possible en utilisant une automatisation inférieure, des procédures bâclées, des contrôles minimaux et une rémunération avare qui n'a attiré que du personnel de faible qualité.

L'un des nouveaux comptables a découvert qu'un ancien employé avait falsifié des rapports et inventé des chiffres pendant des mois et que son action n'avait pas été détectée par son directeur.

Lorsqu'une enquête interne a été lancée, il a été constaté que le directeur fonctionnait de manière très «sans intervention» et laissait complètement les membres de son équipe à leur travail. Son style de travail a été largement influencé par la taille énorme de son équipe, qui ne lui a pas laissé le temps ni les outils pour microgérer et coordonner avec chacun des membres de son équipe. Cette situation a été créée parce que la direction avait inutilement accumulé trop de travail sur le gestionnaire pour réduire les coûts.

Il a fallu à la banque des mois d'heures supplémentaires et d'audits pour régler le problème. En fin de compte, la banque a dû débourser des millions à ses déposants pour compenser les ratés dans leurs registres de comptes et ces sommes dépassaient de loin les petites économies qu'elles avaient réussi à faire en réduisant de manière si flagrante.

Tout a été dit et fait, le directeur a été découvert comme un bouc émissaire commode et a été congédié. Quelques années plus tard, la banque a fermé ses portes.

Étude de cas 2

Un nouveau contrôleur ministériel avait des responsabilités très minimes en matière de budgétisation et de rapport de dépenses. Cependant, une opportunité s'est présentée et il a eu la chance de gérer des tâches à valeur ajoutée telles que la stratégie ministérielle et les études de marché. Le nouveau contrôleur n'avait ni expérience ni intérêt pour ces tâches, il a donc commencé à déléguer toutes les responsabilités à ses subordonnés.

Les subordonnés n'avaient pas à faire face à des questions ou à répondre de leurs actions car le contrôleur était trop ignorant pour commencer à poser des questions sur le processus. Faisant toute confiance aux subordonnés, le contrôleur a commencé à profiter de sa nouvelle autorité. Il a librement promu et recommandé ces personnes car elles étaient disposées à faire tout le travail acharné, laissant très peu de soucis au contrôleur.

Tout allait bien jusqu'à ce que les subordonnés aient terminé en question aient fait les choses sans aucun problème apparent, et le contrôleur avait beaucoup de choses à faire, donc il n'a jamais pris la peine de se plonger profondément dans la manière exacte dont l'employé faisait ce qu'il faisait. C'était une grosse erreur. D'une part, cela exposait le contrôleur à une crise potentielle si l'employé clé tombait malade et devait être sans travail pendant une période prolongée, ou s'il quittait soudainement.

Ces crises ne se sont jamais produites, mais le contrôleur a fait une découverte choquante après que l'employé ait changé de poste au sein de l'entreprise. En raison des réductions d'effectifs, le contrôleur a dû répartir les tâches de l'employé parti avec l'un de ses employés restants.

Il est rapidement apparu que ces tâches ne nécessitaient qu'une fraction du temps que l'employé parti avait laissé croire au contrôleur qu'il était nécessaire pendant ses 16 mois d'ancienneté dans le groupe. Il était alors trop tard pour que le contrôleur reprenne les meilleures évaluations de performance qu'il avait données à l'employé parti et qui avaient conduit à la promotion de ce dernier. Pour le contrôleur, c'était une leçon apprise à la dure en supervisant adéquatement les employés.