Gérer le gestionnaire - Guide rapide

La Direction Générale d'une entreprise choisit les salariés comme managers en fonction de leur réputation face à leurs subordonnés et du constat général à leur sujet. Ces observations mettent souvent en évidence plusieurs des caractéristiques importantes d'un bon gestionnaire et d'un grand leader.

Un manager idéal doit généralement présenter les comportements et qualités suivants -

  • Crédible avec les clients
  • Attentif au travail
  • Poussé par des motivateurs internes
  • Poli envers les clients et les subordonnés
  • Empathique envers tout le monde
  • Passionné par la désignation
  • S'engager de manière sportive dans le métier
  • Présentable devant les clients et le client
  • Bon auditeur

S'il est très important de faire comprendre aux nouveaux managers les éléments de l'art de la gestion, ce qu'il faut pour le faire est un aspect très différent.

Canaliser le gestionnaire interne

Un vrai manager est tellement nourri qu'il excelle dans cinq domaines de base du développement des compétences, à savoir:

  • Bonnes compétences en communication.
  • Compétences de présentation efficaces pour organiser des réunions d'équipe.
  • Maîtrise forte du processus de l'entreprise par rapport à l'entreprise.
  • Efficacité lorsqu'il s'agit de faire des affaires, et
  • Une maîtrise du fonctionnement de l'industrie et du marché.

Un manager ne se retire jamais complètement du profil précédent dans lequel il se trouvait. Dans de nombreuses entreprises, un manager est censé simplement gérer, alors que dans d'autres entreprises, un manager est en fait responsable d'un certain nombre de clients. On attend d'un manager qu'il atteigne son objectif tout en s'assurant que son équipe le fasse aussi.

Lorsqu'un manager avait construit et forgé de nombreuses relations tout en agissant en tant que cadre, les entreprises estiment qu'il n'y a aucune raison qu'il ait besoin de perdre le rapport et l'élan simplement parce qu'il est maintenant un gestionnaire.

Dans une entreprise qui suit cette philosophie, un gestionnaire serait fortement impliqué avec les clients pendant la conduite de l'ensemble du processus. Il reste le point de contact unique pour tous ses clients de premier plan.

Qualités exclusives d'un manager

Un gestionnaire idéal doit posséder ses propres qualités et caractéristiques exclusives, ce qui inclut une ambition d'atteindre les objectifs requis, tout en étant attentionné envers les subordonnés. La plupart des entreprises gardent un œil sur ces personnes au niveau de la supervision, afin qu'elles puissent être guidées et promues en tant que gestionnaires.

  • Un manager doit être dédié au processus et être motivé. Cependant, il doit également respecter la manière éthique de mener ses affaires.

  • Il doit soutenir le personnel et comprendre la nature, car ce seront ses armes.

  • Il doit être en mesure d'aider ses employés et ses clients, de motiver l'équipe de vente et de collaborer avec tous les autres membres de l'organisation.

  • En plus de tout cela, il doit faire preuve d'empathie envers tout le monde dans son équipe.

Enfin, les gestionnaires doivent être moralement solides, passionnés par leur travail, mais ils doivent faire preuve de patience lorsqu'ils résolvent des problèmes. Un gestionnaire «capable de faire» est axé sur les résultats plutôt que sur les processus.

Avant de jeter un coup d'œil sur certains des obstacles auxquels un professionnel peut être confronté en tant que nouveau directeur, il est essentiel que ses seniors lui fournissent une perspective plus approfondie des cultures d'entreprise et départementales de l'entreprise. La culture de travail dont un gestionnaire hérite peut être positive, négative ou indifférente selon l'environnement plus large de l'entreprise.

En général, la culture est un sujet extrêmement vaste à débattre, que ce soit au sein d'une organisation ou au sein d'une industrie. Dans ce scénario, la culture n'est pas liée au pays d'origine, à la religion ou à l'ethnie d'un individu, mais au sentiment encerclé que l'individu éprouve en travaillant dans un secteur ou une désignation spécifique.

La culture du travail totale peut être subdivisée en trois grands ensembles de culture, qui sont:

  • La culture de l'ensemble de l'industrie,
  • La culture au sein de l'entreprise et
  • La culture au sein du département spécifique de cette entreprise.

Cette vérité déroutante derrière la culture du travail est que les cultures ne s'alignent pas correctement et ont tendance à se chevaucher, ce qui n'est peut-être pas une mauvaise chose du tout. En fait, on observe que plus il se chevauche, plus les chances de succès sont grandes.

Il est crucial de déterminer le degré de chevauchement culturel qui pourrait prévaloir entre le département spécifique, l'entreprise et l'industrie, de sorte que les questions suivantes peuvent aider une personne à déterminer la culture de travail qui l'entoure.

En ce qui concerne l'industrie

  • L'environnement est-il conservateur?
  • Existe-t-il un code vestimentaire spécifique?
  • Le type d'entreprise est-il de nature très analytique? (recherche, consultation, etc.)
  • L'environnement est-il créatif? (produits de consommation, publicité, etc.)

En ce qui concerne la société

  • Qu'est-ce qui est le plus apprécié par la direction générale?

  • De quelle manière l'entreprise communique-t-elle avec les parties prenantes externes, les médias, etc. (relations publiques et communication d'entreprise)?

  • Dans quelle mesure la culture d'entreprise est-elle réellement définie par l'organisation?

  • Comment la gestion des performances et l'analyse du feedback sont-elles menées par l'entreprise (peut-être soit une analyse hiérarchique, une analyse de feedback à 360 degrés, ou des évaluations de pairs, etc.)?

Dans le contexte du département

  • Existe-t-il une bonne communication et une bonne compréhension entre les services, ou les employés ou les groupes d'employés préfèrent-ils travailler en silos?

  • Existe-t-il une mentalité compétitive parmi les différents groupes de l'entreprise? Par exemple, y a-t-il concurrence pour les budgets établis, les ressources fournies, la culture du travail, etc.?

En plus de cela, il est également important de leur indiquer les variations de base ou les aspects similaires entre les départements, qui peuvent inclure les opérations, les ressources humaines, le marketing, les finances, les ventes, la recherche et le développement, etc.

Lorsqu'une personne se voit désigner un profil de gestion, elle aura accès à diverses dimensions pour que le changement prenne effet, qu'il soit mineur ou majeur. Certains de ces changements pourraient être aussi simples que de fournir plus d'occasions d'organiser des discussions avec d'autres entités des organisations telles que:

  • Marketing
  • Finance
  • Ressources humaines
  • Recherche et développement, etc.

Pourtant, un gestionnaire est capable d'influer sur une initiative plus large comme l'induction d'un changement dans le processus de gestion de la performance afin de relever des défis d'entreprise plus difficiles. Maintenant que le gestionnaire est familiarisé avec les aspects essentiels pour comprendre la culture de travail et l'environnement de travail dans lequel un gestionnaire peut évoluer, il est essentiel de faire la lumière sur certains défis et opportunités critiques qui peuvent être inclus dans les nouvelles responsabilités d'un gestionnaire.

Gérer les problèmes de sensibilité culturelle

Le problème du désalignement des cultures est souvent remarqué au sein de grandes organisations opérant sur un nombre diversifié d'entités commerciales, où une différence culturelle significative pourrait être remarquée d'un département à l'autre.

Certaines des industries les plus importantes qui entrent dans cette catégorie sont les services financiers, les produits de consommation, les conglomérats médiatiques et un grand nombre d'entreprises multinationales. Cependant, à l'ironie de tous, de nombreuses entreprises similaires sont également soumises exactement au même type de différences culturelles au sein des différentes entités des entreprises.

On ne s'attend généralement pas à ce qu'un gestionnaire soit en mesure d'influer sur des changements majeurs au sein de l'entreprise, mais un gestionnaire a son propre rôle important et le gestionnaire doit toujours bien connaître les différents niveaux et natures de cultures (que sont la culture industrielle, la culture organisationnelle). et la culture départementale) pour pouvoir mettre en corrélation son département avec l'entreprise dans son ensemble.

Par exemple, il doit être conscient de la perception de l'entreprise et s'il existe des ressources limitées ou abondantes liées aux ressources humaines, au temps et aux résultats monétaires disponibles au sein de l'organisation.

Il doit être préparé pour les collaborations futures de son département avec d'autres entités de l'entreprise et être informé des escaliers mécaniques et des obstacles qu'il pourrait rencontrer dans de tels scénarios.

En plus de cela, le rôle d'un manager est aussi de voir que la Direction des Ressources Humaines est naturellement favorable à la formation en ce qui concerne les efforts du manager, les programmes de récompenses, la planification des rémunérations, les recrutements, le conseil aux problèmes internes, etc.

Accepter le changement est un aspect complexe de devenir un gestionnaire et dans sa vie dans son ensemble. Beaucoup a été documenté sur les méthodes de gestion du changement et comment nous pouvons l'accepter afin qu'il amplifie la personnalité d'une personne plutôt que de la faire tomber.

La chose la plus importante à retenir est que le changement est de nature imparable et perpétuelle. Qu'il s'agisse de la vie personnelle d'une personne ou de sa carrière, rien ne restera jamais inchangé, et si quelque chose le faisait, cela finirait par devenir ennuyeux, monotone, répétitif ou régressif.

Dans les échelons managériaux, le changement est souvent observé comme ayant une conséquence négative car il entraîne la rupture de nombreuses chaînes de communication et réseaux d'exploitation. Cependant, le changement n'est pas toujours mauvais; en fait, ce qui peut sembler un changement difficile peut être géré et transformé en un changement positif.

Les excellents gestionnaires atteignent leur apogée dans un environnement en transition plutôt que d'être intimidés par celui-ci. Les façons de gérer le changement peuvent différer d'une personne à l'autre, car la plupart des gens ont tendance à avoir du mal avec lui (ou du moins ont tendance à être prudents ou hésitants), mais un gestionnaire peut avoir la capacité de faire exactement le contraire.

Diviser un grand changement en petits changements

Les deux points les plus importants auxquels les gestionnaires devraient penser en cas de changement sont:

  • Les effets possibles du changement sur eux et
  • De quelle manière le changement affectera leur équipe.

En gardant cela à l'esprit, la prochaine étape serait d'évaluer le changement en le décomposant en plusieurs morceaux. Étant donné que le changement peut varier d'une réduction importante des effectifs de l'entreprise à un simple ajustement de la façon dont l'équipe transforme les rapports, un gestionnaire doit découvrir les menaces et / ou le changement pouvant infliger au scénario actuel. Certaines de ces menaces auxquelles un gestionnaire doit se préparer sont:

  • La mesure dans laquelle les changements relatifs aux mises à pied ou à la procédure seront et
  • L'impact du changement - directement lié ou tangentiel - sur l'équipe.

Le gestionnaire doit également savoir si un changement se produira dans la pratique et si tel est le cas, à quelle vitesse. Enfin, il a besoin de connaître l'agent derrière ce changement, car cela l'aidera à comprendre l'objectif de la personne. En disséquant l'anatomie fondamentale du changement, une personne commence à mieux l'accepter.

Bien que le changement puisse initialement sembler positif ou négatif, avec une analyse et une planification appropriées, de tels scénarios peuvent être évités ou modelés de telle sorte que les effets ne soient pas si dramatiques ou forgés en faveur de la personne. Alors que certaines transitions peuvent être entièrement hors de portée d'une personne, la manière dont la personne peut choisir de la gérer est entièrement de son choix.

Comprendre la nature du changement

Une fois qu'une personne comprend la nature du changement, elle peut éviter d'être stressée par le changement avant que quoi que ce soit ne se produise réellement. Cela ne fait qu'intimider la personne et éclipse sa pensée ou son jugement. Une fois que la direction du changement a été déterminée, le travail doit être effectué avec lui et non contre lui.

Ceci, bien sûr, n'est possible que si la personne a confiance en elle-même. Il doit se rappeler qu'il avait gagné ce poste en gérant efficacement le changement à plusieurs reprises dans le passé. Il devrait accueillir un changement dans quelque chose sans le suranalyser. Cependant, cela ne signifie pas qu'il suit aveuglément les instructions. Il devrait continuer à poser des questions pour avoir une idée claire du changement ou peut suggérer sa propre stratégie, le cas échéant, pour faire face au changement.

Les gestionnaires savent que le changement est imparable, ils travaillent donc en coordination avec lui, même s'ils y résistent. Cette approche du changement aidera un gestionnaire à se démarquer des autres.

Le défi initial auquel sont confrontés de nombreux managers nouvellement promus est de gérer les personnes qui ont le même profil qu'eux, il y a quelques jours à peine. Plusieurs défis surgissent soudainement lorsqu'une personne est soumise à une promotion afin de gérer des personnes qui étaient autrefois collègues.

Aspects positifs d'un nouveau directeur

Un manager nouvellement promu connaît déjà de nombreux avantages et inconvénients de son équipe. C'est un atout très précieux lorsqu'il s'agit de déléguer le travail selon les nécessités. Cela fournit également un avantage au manager nouvellement promu avec des spéculations initiales, tout en établissant un plan pour l'aspect formation et développement des membres de l'équipe.

De plus, le manager nouvellement nommé a déjà une bonne réputation au sein de l'équipe. Cela ouvre les portes pour discuter ouvertement de nombreux problèmes. Une bonne réputation contribue également à instaurer une culture de soutien pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs. En tant que gestionnaire nouvellement promu, une personne peut déjà posséder certaines qualités de gestion et de leadership et peut avoir le soutien de l'équipe de direction. Cela renforce la crédibilité d'un manager au sein de l'équipe de direction et de toutes les autres équipes.

En tant que gestionnaire nouvellement nommé, une personne a acquis le pouvoir du poste du jour au lendemain. Indépendamment du fait que l'individu peut maintenant avoir un nouveau coin de bureau ou qu'il / elle peut rester dans la même zone sur le lieu de travail, la réalité est que le pouvoir a été transféré. Dans le même temps, en raison d'une expérience et d'une pratique managériales insuffisantes à son actif, la transition d'un profil de direction à un profil de gestion nécessite beaucoup d'ajustement. C'est là que la direction doit intervenir et le guider dans la gestion des nouvelles responsabilités.

Pour un nouveau manager, même les tâches qui semblent très simples et simples exigeront beaucoup d'efforts et d'attention. Il est après tout responsable devant la direction. En gardant cela à l'esprit, certains défis de base auxquels un gestionnaire nouvellement nommé pourrait être confronté pendant la phase de transition d'un cadre à un gestionnaire sont:

  • Gestion des amis
  • Gestion des non-alliés et
  • Gérer les membres seniors de l'équipe

Ces trois facteurs seront examinés en détail dans les chapitres suivants.

Un gestionnaire nouvellement nommé pourrait devoir faire face aux défis suivants pendant la phase de transition d'un cadre à un gestionnaire -

  • Gérer des amis
  • Gérer les non-alliés et
  • Gérer les membres seniors de l'équipe

Dans ce chapitre, nous discuterons de la manière dont un gestionnaire doit faire face à ces trois défis.

Gérer des amis

Le problème le plus courant que les gens s'engagent avec des amitiés est qu'ils ont tendance à chevaucher des problèmes personnels et professionnels. Cela peut parfois induire le gestionnaire en erreur pour qu'il conseille ses amis sur des problèmes qui sortent des limites du travail, mais la ligne floue prévaut toujours.

Conseiller une personne fait partie du fait d'être un ami, mais un manager occupe une position supérieure dans la relation. Informer un ami (qui est maintenant un subordonné) peut instantanément donner l'impression que le manager nouvellement nommé juge son ami.

Même lorsque le gestionnaire donne des conseils sur des questions qui sont directement liées au travail, cela peut s'avérer extrêmement difficile à faire; si une rétroaction négative est donnée, il peut avoir le sentiment que la perception que le gestionnaire a de lui / elle a changé dans une direction négative. Si ce dilemme commence, l'amitié et l'entreprise en souffrent.

Ce problème peut être atténué en fixant des objectifs appropriés et en maintenant une bonne corrélation entre la rétroaction et l'objectif. Si les objectifs sont fixés correctement et que ces objectifs sont bien acceptés par les deux parties, les subordonnés, même ceux qui sont des amis du manager, ne percevront jamais le manager comme un jugement par nature. Les réalisations des amis du manager seront mesurées selon qu'ils atteignent ou non leurs objectifs.

Les consultants travaillant dans le domaine du management et les psychologues qui étudient le domaine du management reconnaissent tous deux que tout lien d'amitié au sein de l'équipe doit être écarté chaque fois qu'il y a un changement hiérarchique au sein de l'équipe.

C'est une tâche très complexe de maintenir la discipline et de donner une direction efficace chaque fois que l'amitié a plus de poids par rapport à la relation manager-subordonné. En outre, la nature héritée de l'amitié est que les deux personnes sont agréables.

Or, la tâche fondamentale de changer le titre de l'individu peut induire des changements efficaces dans les points de vue perceptif et émotionnel. L'amitié est très sophistiquée avant même la promotion d'un individu, donc avec l'implication des affaires et de l'argent, l'amitié ne ferait que raffiner les problèmes ou les défis.

D'un point de vue différent, les amitiés ne compliquent pas nécessairement toujours les relations de travail. Avec une gestion correcte, une relation étroite d'amitié pourrait donner de meilleurs résultats positifs pour toutes les parties impliquées.

Un autre grand défi auquel un gestionnaire peut être confronté, plus tôt dans la gestion, est de faire face aux faiblesses rencontrées par des amis et / ou des collègues qui étaient des pairs auparavant. Existe-t-il un moyen pour un manager d'approcher ces personnes afin de remédier à tout problème sans entraver la relation d'amitié?

Dans ces circonstances, le manager doit préciser la définition et prendre des mesures pour isoler les aspects comportementaux négatifs et mettre l'accent sur l'emploi et les exigences de performance et non sur une personne en particulier.

Exemple

Prenons un exemple de partage de commentaires constructifs avec un ami. Par exemple, un directeur pourrait vouloir désespérément dire: «Sam, quelles plaintes avez-vous contre le service des finances? Je pense que vous êtes trop réactif en ce qui concerne les conditions qu'ils exigent pour les nouveaux clients. Cela donne une mauvaise image de nous. ''

Un responsable devrait plutôt dire: «Sam, planifions une réunion avec Scott, qui est du département des finances, et discutons de leurs besoins. Ils peuvent probablement avoir des politiques auxquelles ils doivent s'accrocher et cela doit avoir du sens. Nous pouvons nous concentrer sur l'importance d'attirer de nouveaux clients avec un minimum de retards et insister sur la réalisation de certains changements appropriés qui vous aideront à conclure de nouvelles affaires. Est-ce que cela semble juste? ''

Dans ce contexte, le manager a évité d'utiliser des mots subjectifs comme «sur-réactif», qui auraient plutôt amené Sam à devenir défensif, plutôt que d'être ouvert à une conversation. Si le manager rend la discussion plus objective et met l'accent sur les aspects positifs, Sam serait probablement plus accueillant envers les commentaires du manager.

Gérer les non-alliés

En tant que gestionnaire, une personne peut devoir surmonter les obstacles liés à la gestion de personnes qui ne la soutiennent généralement pas. Dans un certain nombre de cas, de nombreux membres de l'équipe peuvent ne pas avoir été des alliés depuis le début, pensant eux-mêmes ou quelqu'un d'autre plus digne de la promotion que le manager actuel.

Ils n'accepteront pas que la personne qui a obtenu la promotion mérite le poste de directeur. Le manager ne doit pas laisser des personnes comme celles-ci affecter son état d'esprit, car il a été promu pour des raisons fortes de son côté, telles que ses réalisations passées et ses compétences. Cependant, le gestionnaire doit garder un œil ouvert sur eux et ne pas les prendre pour acquis.

La bonne nouvelle est que, dans la plupart des cas, un gestionnaire peut au moins diminuer, sinon éliminer complètement, les perceptions négatives de lui-même. Ce n'est pas un miracle qui peut se produire du jour au lendemain. Cela peut également nécessiter beaucoup de patience de la part du manager.

Si une personne pratique des fondamentaux solides tout en gérant son équipe, ces non-alliés peuvent en fait se convertir en de grands alliés. Un manager pourrait être agréablement surpris de découvrir que certains des membres les plus durs de l'équipe pourraient devenir les membres du personnel les plus solidaires du manager.

Gestion des membres seniors

Certains cadres expérimentés peuvent opposer une certaine résistance à un gestionnaire nouvellement promu. Un nouveau gestionnaire peut se sentir intimidé lorsqu'il s'agit de gérer des cadres expérimentés et chevronnés, mais cela se produit généralement parce que les gestionnaires eux-mêmes doutent souvent de leurs propres capacités lorsqu'il s'agit de gérer ces cadres expérimentés.

On ne s'attend pas à ce qu'un gestionnaire accède à ce poste avec toute la pratique et les compétences nécessaires. Un gestionnaire doit être réaliste à propos de son personnel ainsi que de lui-même. Il n'est pas dans l'intérêt d'un nouveau manager d'éviter, d'ignorer ou de contrôler chaque partie des joueurs chevronnés.

Afin de gagner la confiance des cadres chevronnés, un gestionnaire doit se fixer divers objectifs. Un responsable doit résoudre tout problème personnel avec l'un des membres expérimentés de l'équipe dès que possible.

Cela l'aidera à revendiquer rapidement le respect des membres de l'équipe en connaissant et en maximisant les talents enfouis au sein de chaque membre individuel de l'équipe, y compris ceux qui vivent dans l'illusion qu'ils n'auraient besoin d'aucune aide. Tout comme le manager a plus de place pour la croissance et le développement, il en va de même pour les meilleurs joueurs de l'équipe.

L'expérience acquise par les cadres chevronnés de l'équipe peut également s'avérer être l'une des ressources les plus précieuses. Se référer à eux avant de prendre une décision peut éliminer beaucoup d'essais et d'erreurs, en particulier s'ils sont bons pour jouer à la politique d'entreprise et sont donc capables de donner une idée positive du gestionnaire.

L'une des responsabilités les plus cruciales et initiales d'un manager est de maximiser les talents de chaque membre de l'équipe quel que soit le niveau de son expérience. L'une des principales responsabilités d'un manager est d'aider ses subordonnés à éliminer les inconvénients en les guidant et en les aidant à développer de meilleures habitudes. Lors de cet événement, le gestionnaire peut souhaiter analyser certains domaines clés des avantages et des inconvénients de chacun des membres de l'équipe, sur lesquels il pourra travailler plus tard et les éliminer.

L'un des défis les plus critiques rencontrés par les nouveaux managers est le fait que le manager est désormais devenu un joueur d'équipe, qui a un rôle important dans le management, à la fois comme l'un des managers et dans l'équipe en tant que leader.

Cette ambiguïté du profil de poste se traduit par la montée de certaines problématiques spécifiques liées à la fidélité - notamment en cas de conflit entre l'équipe et la direction au sein du siège social. Mais la position du manager a au moins deux aspects positifs -

  • Le premier étant le fait que le manager a désormais la possibilité de changer certaines des décisions qui n'étaient pas appropriées lorsqu'il était dans un profil de cadre.

  • Le deuxième aspect positif est que le gestionnaire a désormais accès à diverses données auxquelles il n'était pas autorisé à accéder auparavant.

Comme le dit le dicton: plus vous montez dans l'arbre, plus votre vision sera éloignée. En cas de problème, une justification du système actuel peut devenir disponible.

Ce qui peut apparemment être cassé, après quelques ajustements et manipulations, peut effectivement fonctionner. D'un autre côté, la perspective nouvellement acquise du gestionnaire peut en fait lui permettre d'élaborer des plans qui peuvent être menés pour convaincre les entités de gestion supérieures de faire des réformes, ce qui peut réparer un système défectueux qui peut être directement lié à votre département.

Pour le nouveau gestionnaire, il est très important de définir les priorités en premier, puis, en intégrant un effort coordonné de la part des cadres et de l'équipe de direction pour trier ou résoudre les problèmes. En outre, il convient de garder à l'esprit que la plupart des problèmes ne peuvent pas être résolus immédiatement. Dans de nombreuses situations, une planification minutieuse et une immense patience sont nécessaires pour trouver des solutions.

L'un des autres défis auxquels le gestionnaire est confronté est la circulation de l'information. Il appartient au manager de travailler au sein de l'équipe de direction pour maintenir la communication et la coordination avec toutes les autres équipes. Le mode d'interprétation et de diffusion des informations par le gestionnaire -from the senior management team, to the other teams - est la clé pour gagner le respect qui aidera à produire les résultats souhaités de l'équipe.

Lorsque l'individu était dans le profil de la direction, le travail était très clair, du moins pour l'individu. Il y avait des tâches censées être accomplies dans une période de temps spécifique. L'individu pouvait contrôler l'ensemble du travail et cela lui permettait d'atteindre ses objectifs avec succès. Avec le changement dans le temps, les connaissances de l'individu concernant le travail et son niveau de confiance deviennent élevés.

Un bon manager doit toujours garder à l'esprit que le fait d'avoir des répliques exactes de lui-même dans l'équipe n'est jamais considéré comme une bonne idée. Sauf s'il y a de vrais problèmes affectant les performances. Le manager doit permettre certaines différences dans la manière dont les membres de l'équipe gèrent les choses et doit éviter la micro gestion.

Divers chercheurs affirment que la raison la plus importante pour laquelle les employés quittent une entreprise est due à une relation horrible avec leurs patrons directs. Si une mauvaise relation avec un manager n'est pas forcément toujours le résultat d'une microgestion, elle peut induire un mauvais pressentiment dans une relation déjà faible ou tendue.

Le moyen le plus efficace de s'assurer qu'un manager ne finit pas par devenir un micromanager est de suivre une éthique managériale stricte et de toujours vouloir devenir un meilleur manager. Si une personne travaille sous un microgestionnaire, il serait sage de ne pas réagir de manière excessive et de laisser toute la colère sur le microgestionnaire.

Les micromanagers se comportent de manière arrogante en raison de problèmes non liés au lieu de travail. Leur style de comportement peut être lié à la crise de leur vie personnelle plutôt qu'à leur vie professionnelle. Les gens doivent réaliser que lorsqu'ils travaillent avec un microgestionnaire, les batailles doivent être soigneusement sélectionnées; tout ne vaut pas la peine de se disputer.

Un gestionnaire nouvellement nommé peut très souvent devoir «se mettre en marche», ce qui signifie qu'il a très moins de temps pour s'installer dans le poste avant de commencer facing the challenges, qui préexistait à sa nomination, qu'il devrait gérer.

Une personne peut probablement se sentir dépassée lorsqu'elle se rend compte qu'elle est maintenant entrée dans une toute nouvelle dimension de défis. Cependant, il peut trouver du réconfort dans le fait qu'il n'a pas à résoudre tous les problèmes à la fois. Un manager doit mettre l'accent sur la perspective plus large, en particulier là où il se trouve aujourd'hui et où il veut être dans le futur. Cela nécessite également un objectif à court terme et des objectifs à long terme.

Objectifs à court terme

À court terme (c'est-à-dire sur un intervalle de temps plus court; généralement, au cours des trois prochains mois), un nouveau directeur se familiariserait avec le membre du personnel, les gestionnaires, les clients et les principales exigences du nouveau rôle. Il peut le faire en essayant de connaître le verdict des membres du personnel sur leur travail, en identifiant les domaines où ils sont excellents ou où ils ont le plus besoin de soutien.

  • Il doit également apprendre à être empathique sur leur charge de travail (suivis, ventes en cours, propositions en cours, pipeline, etc.), et doit se concentrer sur l'identification des opportunités ou des problèmes majeurs des clients qui nécessitent une attention immédiate.

  • S'il découvrait des problèmes plus importants avec le personnel qui pourraient exiger son attention et / ou l'implication d'autres personnes, il devrait essayer de dissiper la situation sous sa propre autorité, avant de la transmettre à la haute direction.

  • Un gestionnaire doit toujours informer clairement les superviseurs de ses attentes. Il doit connaître leurs demandes quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles et garder un œil sur les rapports, analyses et / ou évaluations initiaux attendus de sa part.

Un gestionnaire se rend compte que travailler sans collaboration est une recette pour le désastre, il construit donc un réseau avec d'autres personnes dans l'organisation, ce qui implique de rencontrer des personnes de différents niveaux et de différents services et de comprendre comment le travail avec différents services profite au gestionnaire et comment il peut profitez-en.

Un gestionnaire doit déterminer quels clients sont «stratégiquement priorisés». En termes simples, cela signifie construire un réseau de clients de haut niveau et leur fournir un service client de qualité supérieure, et résoudre les problèmes par téléphone ou en rencontrant personnellement le dirigeant correspondant.

Objectifs à long terme

Tourné vers l'avenir, un manager doit analyser où il veut que lui-même et l'équipe se trouvent dans le futur. Il devrait vouloir savoir quelle sera la forme de l'équipe dans les six prochains mois, l'année, etc. Il devrait essayer d'identifier toutes les lacunes majeures dans les ressources qui sont susceptibles de surgir. En fin de compte, il devrait essayer de savoir ce que ses supérieurs attendent de lui et de l'équipe.

Le manager doit également tenir compte de ses aspirations professionnelles - qu'il souhaite gravir les échelons de la même direction ou d'un autre département comme le marketing ou les opérations. Il devrait se demander s'il a des ambitions pour devenir à terme un dirigeant de niveau C (PDG, COO, CMO, CIO, etc.) ou de changer d'industrie.

Quels que soient l'intérêt et les aspirations à long terme du manager, il est censé agir comme une personne engagée qui, pour une combinaison de raisons financières et / ou non financières, est motivée à réussir en tant que manager. Le manager devrait donc s'asseoir un moment et jeter un œil au scénario plus large avant de se laisser entraîner dans les petits détails.

Bien que certaines solutions puissent être plus difficiles à trouver que d'autres, chaque situation a une issue, mais le temps qu'il faut pour y parvenir peut varier. Plusieurs fois, une seule personne ne sera pas capable de remédier à un problème. Le responsable doit collaborer avec plusieurs personnes pour obtenir de l'aide en cours de route. Cependant, le manager doit devenir capable de reconnaître les différents scénarios afin de pouvoir réagir de manière appropriée.

Maintenant qu'un manager a une meilleure connaissance de la culture du travail, il est prêt à faire partie des grands défis de transition de son entreprise.

  • Il devrait maintenant être introduit dans un monde de communication managériale, car sans communication efficace, aucune motivation ou passion ne l'amènera là où il veut être.

  • Ensuite, il peut jeter un coup d'œil sur le processus de planification qui affecte directement à la fois l'entreprise et l'équipe.

  • Après cela, il peut passer au processus d'entrevue et de recrutement, un domaine sophistiqué qui peut être simplifié en quelques étapes fondamentales et compréhensibles.

Enfin, le manager peut explorer ce qui est nécessaire pour vraiment inspirer son équipe et devenir un leader compétent.