Définition des critères de succès

Lorsqu'un manager se tient devant son équipe et dit qu'il veut qu'elle réussisse, il doit d'abord leur dire ce qu'il entend par «succès». En l'absence d'une définition claire de ce que signifie le succès pour le chef d'équipe, les membres de l'équipe peuvent facilement se sentir satisfaits de leur rendement, même s'il s'agit d'une sous-performance par rapport aux normes du gestionnaire.

Pour ces raisons, il est essentiel que le manager définisse et communique clairement les objectifs de l'équipe. Cela permet à tous les membres de l'équipe d'avoir une idée réaliste, quantifiable et mesurable de l'objectif, quels que soient leurs compétences individuelles et leur niveau d'expérience.

Le responsable doit vérifier si l'équipe atteint ces niveaux de réussite chaque semaine, en surveillant et en examinant les performances de l'équipe sur une base hebdomadaire et en partageant ses commentaires. Cependant, avec certaines autres équipes, comme les équipes stratégiques, les objectifs ne sont pas toujours fixés, clairement définis et mesurables.

Dans de tels cas, les membres de l'équipe sont souvent démotivés et ennuyés. Dans certains cas, les managers essaient également de fixer des objectifs irréalistes pour leurs équipes, sachant parfaitement que de tels objectifs sont irréalisables, juste pour la raison de tirer le maximum d'efforts de leur équipe.

Exemple

Prenons l'exemple d'une équipe qui travaille à fournir un service client par carte de crédit à ses clients. Désormais, les heures de pointe des appels sont généralement de 9 heures du matin à 11 heures, puis de 3 heures de l'après-midi à 5 heures.

Au cours de ces heures, les volumes d'appels sont si élevés que même si les agents commencent à terminer les appels aussi vite que possible, certains clients peuvent encore se retrouver en attente pour avoir la chance de parler au responsable client, même après plusieurs minutes.

La solution idéale dans un tel scénario est de doubler les effectifs. Cependant, la logistique ne sera pas d'accord et la solution pourrait ne pas voler par la direction, qui se méfierait clairement des énormes frais généraux initiaux.

Les responsables peuvent former leurs coéquipiers à être aussi efficaces que possible et à identifier les problèmes des clients dans les premières secondes, afin de pouvoir fournir une résolution plus rapide. Cependant, la vérité est qu'environ 30% de ces appels liés aux cartes de crédit au service client sont facturés, ce que les agents du service client n'auront aucune idée de la façon de traiter. Pour identifier les problèmes, les responsables du service client devront contacter la banque elle-même et obtenir une confirmation sur leurs dossiers.

Il s'agit sans aucun doute d'une procédure longue et à deux niveaux, même si l'équipe de la banque réagit rapidement. La plupart des clients préfèrent que l'agent leur donne un rappel dans de tels scénarios, ce qui signifie qu'aucune résolution ne peut être fournie à ces clients sur leurs appels eux-mêmes.

Imaginez maintenant un responsable entrant dans le bureau et mentionnant explicitement et catégoriquement qu'il souhaite une résolution du problème à 95% dès le premier appel. Vous pouvez presque imaginer les émotions mixtes de mécontentement, de perplexité et de frustration qui cuisineront aux yeux des agents sur cette annonce. L'équipe ne parviendra pas à se connecter avec la vision du manager et ne se sentira pas à la hauteur. Il s'agit d'un problème courant dans les directions descendantes, où les personnes au sommet n'ont aucune idée des réalités quotidiennes du travail sur le terrain et élaborent des politiques qui ne reflètent pas l'image réelle du marché.

Souvent, les attentes sont fixées par des personnes qui n'ont aucune idée des réalités du terrain, ce qui rend leur définition des critères de réussite irréaliste pour son équipe. Parfois, ce n'est pas un manager qui n'a aucune idée de la réalité du travail, mais quelqu'un qui a clairement travaillé à une époque différente qui crée un problème.

Une personne qui vendait six voitures Ford par semaine dans les années 90 ne peut pas s'attendre à ce que même les meilleurs de son équipe le fassent aujourd'hui, simplement parce qu'il y a de nombreux concurrents sur le marché qui fournissent des services compétitifs et viennent dans des gammes de prix tout aussi attrayantes.