Team Building - Guide rapide

Vous avez probablement fait partie de plusieurs équipes à différentes étapes de votre vie. En fait, ce ne sera pas très long si l'on devine que vous avez également été membre de nombreuses équipes en même temps. Bien que cela puisse paraître improbable, permettez-moi de vous expliquer une situation familière dans le passé où vous vous êtes réveillé en tant que membre de votre famille, vous êtes allé à l'école en tant qu'ancien élève, êtes entré dans votre classe en tant que camarade de classe, avez participé à un jeu en tant qu'ancien élève. un coéquipier et a finalement travaillé dans une entreprise au sein d'une équipe.

Cela signifie que vous comprenez le fonctionnement des équipes et ce qui les maintient ensemble. La propriété la plus courante sera une condition exclusive qui regroupera certaines personnes sous une seule tranche. Depuis le moment où vous êtes entré à l'école jusqu'au moment où vous avez formé une équipe pour jouer au baseball pendant le cours PE, vous avez été filtré par au moins trois conditions exclusives, à savoir:

• Être étudiant dans votre école,
• Être étudiant dans votre classe et
• Être membre d'une équipe.

Vous réaliserez également que every team is formed with some purposeà l'esprit et là où il y a un but, il y a de fortes chances qu'il y ait un désir d'exceller dans l'accomplissement de ce but. C'est cette volonté, couplée à une motivation à réussir, qui différencie les équipes régulières hors travail de celles du travail.

Pour que les équipes parviennent à une décision consensuelle, il est très important que le manager crée un environnement où l'opinion de chacun est entendue. Cependant, dans des scénarios réels, il est assez difficile de réaliser cet exploit car les personnes agressives et affirmées ont tendance à attirer le plus d'attention.

Alors que les gens agressifs perturbent les discussions, les gens affirmés font passer calmement des points, tout en permettant aux autres de parler. Les membres de l'équipe moins directs peuvent souvent se sentir intimidés entre ces personnes, ce qui les empêche de parler. Cela conduit à des discussions unilatérales et donne le message incorrect selon lequel la vue populaire est celle de l'équipe. Cependant, une bonne équipe est celle où la voix et les idées de chaque membre reçoivent une justification et une importance claires. Cela donne à tous les membres de l'équipe le sentiment d'avoir contribué à la cause de l'équipe.

Les équipes qui ne sont pas liées à un environnement de travail sont généralement constituées autour d'un ensemble commun de pensées, de croyances et d'objectifs clairs. Lorsqu'une personne aux pensées opposées essaie de faire partie d'une telle équipe, elle se rendra vite compte qu'elle n'appartient pas à cette équipe, car il y aura un conflit de personnalités. Ces membres quitteront bientôt l'équipe. Cependant, les dynamiques de travail sont très différentes avec les équipes de travail.

Sur le lieu de travail, c'est presque une norme pour un manager de recruter des personnes aux tempéraments complètement différents, dont certains sont -

• Systèmes de croyance
• Facteurs motivants
• Code d'éthique
• Styles de fonctionnement
• Objectifs de carrière
• Traits de personnalité

Il peut sembler à un étranger que le développement d'une équipe à partir de personnes aussi différentes est une recette pour un désastre. Cependant, c'est un miracle que lebest organizations in the world prospérer sur des personnes aux caractéristiques aussi éloignées que possible les unes des autres, travaillant ensemble en parfaite harmonie et synchronisation.

Pour comprendre comment cela est possible, il est important d'identifier le tronc commun qui anime une équipe. Il existe trois types d'équipes qui ont trois modes de fonctionnement très différents. En fonction de leur style de travail, leurs managers élaborent un programme commun à tous les membres, qui est ensuite utilisé comme facteur de motivation par chacun des membres de ces équipes.

Il existe trois types d'équipes de ce type -

• Équipe de projet multidisciplinaire
• Équipe de projet en cours
• Équipe de projet de planification stratégique

Parlons maintenant de chacune de ces équipes en détail.

Équipe de projet multidisciplinaire

Dans ces équipes, des personnes de différents domaines d'expertise se rassemblent pour mener à bien une tâche donnée. Ces tâches impliquent généralement de nombreuses fonctions, si souvent de nombreuses équipes individuelles travaillant sur un projet sont invitées à se réunir en une seule équipe pour une meilleure coordination. Comme une telle équipe est formée lors d'occasions spéciales, elle n'a pas d'autorité de reporting, donc la personne qui a la responsabilité de les gérer n'a pas un contrôle total de la direction sur elle.

Un exemple idéal pourrait être le travail d'un gestionnaire d'événements; chaque équipe impliquée dans l'événement aura un chef d'équipe, qu'il s'agisse de restauration, de musiciens, de décorateurs, etc. Il n'aura pas d'autorité de gestion sur eux, mais il coordonnera leurs opérations.

Équipe de projet en cours

Ce type d'équipe est composé de personnes travaillant dans un même processus pendant une longue période. Les membres de l'équipe connaissent tous les scénarios et ont également acquis une expérience et une expertise dans la gestion de ces problèmes.

Dans de tels cas, le travail d'un gestionnaire se limite essentiellement à assurer la supervision, à autoriser certains processus et à fournir un soutien et une motivation à l'équipe. Il n'a pas besoin de s'inquiéter du fonctionnement de l'équipe en soi, simplement parce que les membres de l'équipe travaillent dans le processus depuis longtemps.

Équipe de projet de planification stratégique

Dans de tels projets, les objectifs de l'équipe changent en permanence, en fonction des scénarios et des conditions dans lesquels ils travaillent. Les membres de l'équipe ont la liberté de ne pas rendre compte directement au chef d'équipe.

Dans de telles équipes, les scénarios et les résultats possibles sont discutés en détail et tous les membres de l'équipe doivent être impliqués dans cette planification préventive. Ces équipes travaillent sur le principe de la collecte d'informations préalables et de leur mise en œuvre ultérieure.

Il fut un temps où un chef d'équipe était choisi. Aujourd'hui, les chefs d'équipe sont élus. Il y a un énorme changement d'attitude entre les deux approches. Auparavant, les personnes qui étaient les plus performantes, avaient une attitude foncière et des capacités naturelles de leader étaient automatiquement promues comme chefs d'équipe par la direction. Cependant, de nos jours, les responsables du thé ne sont pas sélectionnés par la direction, mais sont élus par les membres de l'équipe eux-mêmes.

Aujourd'hui, une personne que le reste de l'équipe vote à l'unanimité ou à la majorité comme celle avec laquelle ils sont le plus à l'aise de travailler est élue chef d'équipe. En bref, l'accent est passé deindividual performance à group dynamics et interpersonal skills.

La raison derrière cela est qu'un bon interprète en tant que chef d'équipe inspirera le reste de l'équipe à bien faire également, le chef d'équipe lui-même pourrait être trop obsédé par la performance de l'équipe pour s'inquiéter des membres de l'équipe eux-mêmes. De plus, en raison de son bon bilan, il pourrait lui-même ne pas être familier avec l'échec, donc lorsque les membres de son équipe ne livrent pas, il confondrait leur véritable échec comme une indiscipline ou une déviance volontaire.

Un chef d'équipe élu, quant à lui, partagera une équation personnelle avec tous ses coéquipiers, ce qui lui donnera un bon aperçu de leurs forces et faiblesses. Quand viendra le temps de déléguer des responsabilités, il saura à qui attribuer quel travail. Le chef d'équipe sélectionné cédera plutôt les responsabilités selon ses caprices et ses envies, et lescompel peoplepour fournir de bons résultats. Comme lui-même est un bon interprète, il jugerait chaque travail réalisable par tout le monde aussi, de sorte que les gens hésiteront naturellement à lui dire qu'ils ne sont pas bons dans un domaine particulier.

Dans le monde d'aujourd'hui, si une personne veut réussir en tant que chef d'équipe, elle doit se poser quelques questions fondamentales -

• Quel leadership mon équipe souhaite-t-elle et quel type de leader les inspirera?

• Quels changements dois-je faire dans mon attitude, ma personnalité et mon comportement pour être cette personne?

Dans de telles équipes, il est courant de trouver une personne responsable de l'accomplissement d'une tâche marchant vers l'expert sur cette tâche dans leur équipe, qui à son tour aurait pu se voir assigner une tâche différente!

La définition d'une bonne équipe changera en fonction de la responsabilité de l'équipe, de son processus de travail et de la taille de l'équipe. Les experts déclarent qu'une équipe devrait avoir cinq à neuf membres d'équipe; idéalement six.

L'un des premiers observateurs de l'effet de la taille d'une équipe sur les performances individuelles d'une équipe a été Maximilien Ringelmann, professeur français de génie agricole. Il a proposé une théorie nommée d'après lui commeRingelmann Effect qui a déclaré que lorsque les individus sont amenés à travailler en groupe, les performances individuelles chutent.

Ringelmann a découvert ce phénomène lorsqu'il avait demandé à quelques personnes de tirer sur une extrémité d'une corde, dont l'autre extrémité passait au-dessus d'une poulie et était attachée à une balance sur laquelle étaient placés 500 livres de poids. Il a demandé à chaque personne d'essayer de soulever la balance à la hauteur maximale possible.

Chaque participant a fait de son mieux et Ringelmann a noté les résultats de leurs efforts. Il a ensuite calculé la moyenne de toutes les différentes hauteurs auxquelles ces individus pouvaient soulever l'échelle. Ensuite, il a comparé les résultats à l'effort collectif déployé par les mêmes personnes, qui tirent maintenant sur la corde en groupe.

Il a constaté que lorsqu'il a demandé à plus de personnes de tirer sur une corde, chaque individu supposait que les autres gars allaient faire l'effort nécessaire, donc même si le nombre de participants était plus élevé, la hauteur à laquelle ils ont soulevé l'échelle était considérablement inférieure à attente.

En termes numériques, si la hauteur moyenne à laquelle chaque individu a soulevé l'échelle était de 2 mètres, il s'attendait à ce que toute l'équipe élève l'échelle à au moins trois fois de cela, mais il a constaté que l'effort collectif n'a élevé l'échelle que jusqu'à 3,5. mètres. Ringelmann a appelé ce phénomèneSocial Loafing.

Cela signifie que les gens étaient convaincus que quelqu'un ou l'autre mettrait l'effort souhaité, ce qui masquera efficacement leur propre sous-performance. Ce phénomène est endémique dans les équipes où tout le monde travaille sur une telle tâche où il est impossible d'identifier ou de mesurer la participation, les efforts ou la contribution d'un individu dans une équipe.

La raison pour laquelle ce phénomène est le plus observé dans ces équipes tient à la nature du travail. Comme il n'y a aucun moyen de connaître l'étendue des contributions individuelles, il y a aussi très moins d'occasions de récompenser les performances individuelles, ce qui signifie que les gens sont généralement moins motivés à faire de leur mieux, pensant qu'ils peuvent soutenir les efforts de leurs membres d'équipe. .

Toutes ces expériences pointent vers la philosophie de travail simple selon laquelle les petites tâches doivent être confiées à de petites équipes. C'est pourquoi les entreprises désignent généralement ces tâches à des équipes comptant moins de membres, idéalement six, afin qu'elles puissent tester les niveaux d'implication et de contribution des individus à la tâche, ainsi que la cohésion et la coopération qu'ils partagent avec leurs coéquipiers. .

Cependant, la réalité est qu'un manager ou un chef d'équipe travaillant dans le monde réel a très peu de contrôle sur la taille de l'équipe, même s'il connaît la nature de la tâche et la taille de l'équipe idéale pour cela. C'est quelque chose que la direction décide, après avoir analysé le volume de travail et le temps qu'il est censé être accompli.

Dans une équipe de projet interfonctionnelle, la taille de l'équipe est directement liée au nombre de fonctions différentes qui sont censées être exécutées. Dans de tels scénarios, le manager doit se concentrer davantage sur le fait de tirer le meilleur parti de la grande équipe, au lieu de se soucier du contrôle fonctionnel.

Dans certaines équipes, les membres seront des ressources d'une telle expertise et expérience, qu'ils ne relèvent que de la direction supérieure. À tel point que même leur système de récompense sera décidé par la direction supérieure et non par le chef d'équipe. Un chef d'équipe ici doit remplir le devoir d'être le coordinateur et la personne pour assurer le bon fonctionnement de tous les processus parallèles.

De nombreuses situations similaires peuvent survenir dans un scénario de travail diversifié, de sorte que le chef d'équipe doit se rendre compte que plus tôt il arrête d'essayer de créer une équipe idéale et commence à travailler sur l'application des principes de base de la consolidation d'équipe à l'équipe qu'il a, mieux c'est est pour la performance de son équipe.

Voici quelques étapes de base pour la consolidation d'équipe

• Définir les critères de succès et les récompenser
• Définition des principes d'équipe
• Valoriser toutes les contributions
• Prêcher par l'exemple

Ces étapes de consolidation d'équipe aideront certainement à atténuer toute situation dans divers scénarios de travail.

Lorsqu'un manager se tient devant son équipe et dit qu'il veut qu'elle réussisse, il doit d'abord leur dire ce qu'il entend par «succès». En l'absence d'une définition claire de ce que le succès signifie pour le chef d'équipe, les membres de l'équipe peuvent facilement se sentir satisfaits de leur rendement, même s'il s'agit d'une sous-performance par rapport aux normes du gestionnaire.

Pour ces raisons, il est essentiel que le manager définisse et communique clairement les objectifs de l'équipe. Cela permet à tous les membres de l'équipe d'avoir une idée réaliste, quantifiable et mesurable de l'objectif, quels que soient leurs compétences individuelles et leur niveau d'expérience.

Le responsable doit vérifier si l'équipe atteint ces niveaux de succès chaque semaine, en surveillant et en examinant les performances de l'équipe sur une base hebdomadaire et en partageant ses commentaires. Cependant, avec certaines autres équipes, comme les équipes stratégiques, les objectifs ne sont pas toujours fixés, clairement définis et mesurables.

Dans de tels cas, les membres de l'équipe sont souvent démotivés et s'ennuient. Dans certains cas, les managers essaient également de fixer des objectifs irréalistes pour leurs équipes, sachant parfaitement que de tels objectifs sont irréalisables, juste pour la raison de tirer le maximum d'efforts de leur équipe.

Exemple

Prenons l'exemple d'une équipe qui travaille à fournir un service client par carte de crédit à ses clients. Désormais, les heures de pointe des appels sont généralement de 9 heures du matin à 11 heures, puis de 3 heures de l'après-midi à 5 heures.

Au cours de ces heures, le volume d'appels est si élevé que même si les agents commencent à terminer les appels aussi vite que possible, certains clients peuvent encore se retrouver en attente pour avoir la chance de parler au responsable client, même après plusieurs minutes.

La solution idéale dans un tel scénario est de doubler les effectifs. Cependant, la logistique ne sera pas d'accord et la solution pourrait ne pas voler par la direction, qui se méfierait clairement des énormes frais généraux initiaux.

Les responsables peuvent former leurs coéquipiers à être aussi efficaces que possible et à identifier les problèmes des clients dans les premières secondes, afin de pouvoir fournir une résolution plus rapide. Cependant, la vérité est qu'environ 30% de ces appels liés aux cartes de crédit au service client sont facturés, ce que les agents du service client n'auront aucune idée de la façon de traiter. Pour identifier les problèmes, les responsables du service client devront contacter la banque elle-même et obtenir une confirmation sur leurs dossiers.

Il s'agit sans aucun doute d'une procédure longue et à deux niveaux, même si l'équipe de la banque réagit rapidement. La plupart des clients préfèrent que l'agent leur donne un rappel dans de tels scénarios, ce qui signifie qu'aucune résolution ne peut être fournie à ces clients sur leurs appels eux-mêmes.

Imaginez maintenant un responsable entrant dans le bureau et mentionnant explicitement et catégoriquement qu'il souhaite une résolution du problème à 95% dès le premier appel. Vous pouvez presque imaginer les émotions mixtes de mécontentement, de perplexité et de frustration qui cuisineront aux yeux des agents sur cette annonce. L'équipe ne parviendra pas à se connecter avec la vision du manager et ne se sentira pas à la hauteur. Il s'agit d'un problème standard dans les directions descendantes, où les personnes qui siègent au sommet n'ont aucune idée des réalités quotidiennes du travail sur le terrain et élaborent des politiques qui ne reflètent pas l'image réelle du marché.

Souvent, les attentes sont fixées par des personnes qui n'ont aucune idée des réalités du terrain, ce qui rend leur définition des critères de réussite irréaliste pour son équipe. Parfois, ce n'est pas un manager qui n'a aucune idée de la réalité du travail, mais quelqu'un qui a clairement travaillé à une époque différente qui crée un problème.

Une personne qui vendait six voitures Ford par semaine dans les années 90 ne peut pas s'attendre à ce que même les meilleurs de son équipe le fassent aujourd'hui, simplement parce qu'il y a de nombreux concurrents sur le marché qui fournissent des services compétitifs et viennent dans des gammes de prix tout aussi attrayantes.

Un manager a généralement la capacité et l'autorité de récompenser les membres les plus performants de son équipe, s'il est directement responsable de son équipe. Cependant, ces récompenses peuvent avoir certaines limites ou peuvent être perçues dans l'équipe comme une satisfaction limitée.

La raison en est que la capacité d'attribuer les récompenses vraiment motivantes et influentes incombe à la haute direction. Ces récompenses comprennent des augmentations de salaire, des avantages monétaires, etc. La décision de donner ces récompenses incombe à la direction et dépend à son tour de la structure organisationnelle. Cependant, plusieurs fois, un manager aura des coéquipiers qui s'associent à son équipe sur des obligations indépendantes ou contractuelles. Même si ces personnes ne font pas partie de l'organisation, leurs performances seront sous la seule responsabilité du manager.

Ces personnes peuvent être motivées par des récompenses non monétaires, comme la promesse de leur garantir plus de travail de la part de votre organisation si elles réussissent bien dans la tâche actuelle. Ces personnes paient une grande valeur pour obtenir plus de travail et d'emploi, donc même si elles ne reçoivent aucune augmentation monétaire, elles sont toujours motivées à travailler, de sorte qu'elles puissent être recommandées pour d'autres affectations de ce type.

Tout ce qui est dit et fait, la vérité est que dans les grandes organisations, la complexité et la diversité de leur fonctionnement et de leurs processus de travail rendent difficile la récompense de toute l'équipe de manière satisfaisante.

Ainsi, dans les situations où un manager tente d'offrir une récompense appropriée à l'équipe, il doit d'abord prendre note de la contribution et des efforts de son équipe. En fonction de leur implication dans l'équipe, les différents membres de l'équipe peuvent être récompensés par -

• Mention spéciale de leurs noms dans le rapport de performance de la direction saluant leurs efforts.

• La liste des réalisations de l'équipe lors des réunions, pour que les coéquipiers se rendent compte que leurs efforts sont reconnus.

• Demander à un membre du conseil d'administration ou de la direction supérieure de louer la performance de l'équipe.

• Organiser un salon d'équipe, un dîner ou des sorties pour les membres de l'équipe pour célébrer leur réussite.

Il est important de noter que le montant d'argent dépensé dans de telles friandises est beaucoup moins important que le moral des membres de l'équipe en voyant que leurs efforts sont récompensés.

Un manager doit se rendre compte que les membres de l'équipe qu'il dirige maintenant l'ont considéré comme l'un d'eux jusqu'à récemment. Pour gagner le respect dans leur esprit, il doitlead by example et démontrer ses compétences qui les convaincent qu'il est un bon gestionnaire.

Une méthode très efficace pour briser le “He vs. Us” l'attitude que l'équipe entretient le plus souvent contre un chef d'équipe est de lui confier officieusement un certain contrôle sur son fonctionnement et son fonctionnement, même si les membres de l'équipe n'ont aucun de ces pouvoirs d'autonomie par écrit comme leurs devoirs ou responsabilités.

Parfois, les membres de l'équipe auront plus de connaissances techniques et d'expérience que le manager lui-même, mais cela ne devrait pas dissuader le manager de s'affirmer, car son travail est plus lié à l'application de compétences générales et de coordination. Une personne peut acquérir des compétences techniques, mais aucune expertise technique ne peut remplacer les compétences de leadership.

Il peut être parfois frustrant de trouver des personnes qui ne réalisent pas leur potentiel. Cependant, un manager doit résister à la forte tentation d'exprimer sa frustration, soit par la parole, soit via son langage corporel aux membres de l'équipe.

Parfois, s'énerver dans des situations défavorables est totalement justifié; cependant, un manager doit s'entraîner à ne pas montrer ses émotions devant son équipe, ce qui incitera son équipe à emboîter le pas et à se comporter de manière professionnelle.

Le plus grand défi pour tout manager est de garder son équipe motivée, surtout s'il s'agit d'une équipe travaillant dans un processus continu. La raison pour laquelle ces équipes sont rapidement démotivées est également due à l'absence d'opportunités de carrière, à un travail monotone et à une rémunération fixe.

Certains managers demandent à leur direction de diviser le bonus annuel à donner à l'équipe en plusieurs parties, comme des bonus trimestriels. Des incitations, une reconnaissance et des louanges régulières aident également à motiver ces équipes.

Certaines organisations utilisent le mot Teampour décrire un groupe de personnes travaillant sur une seule tâche. Par exemple, une équipe de vente peut être composée de nombreux vendeurs à qui une tâche similaire est de faire des ventes. Cependant, les vendeurs eux-mêmes peuvent rarement interagir les uns avec les autres en équipe, car leur travail peut en grande partie être effectué de manière indépendante et ils travaillent dans des territoires différents.

Ces personnes pourraient fonctionner indépendamment les unes des autres, mais la direction préférerait toujours les regrouper toutes sous Sales Team, car cela facilite leur tâche lorsqu'il s'agit de partager des informations et de recueillir des commentaires. Lorsqu'ils envoient un message en masse disant «Il y a une réunion à 4 heures avec l'équipe de vente», ils s'attendent à ce que tous les vendeurs se rassemblent dans la salle de réunion, et non les responsables des comptes.

En revanche, une vraie équipe a un groupe de personnes qui travaillent en synergie les unes avec les autres sur un objectif commun. Dans de telles équipes, toute l'équipe est un ensemble de personnes qui se complètent, où les compétences déficientes seront comblées par l'expertise de quelqu'un d'autre dans le même domaine. Ils forment une unité cohérente et seront rarement en mesure de fournir le même degré de qualité lorsqu'ils travaillent en tant qu'individus.

Outre le style de travail et l'interdépendance des coéquipiers, il existe d'autres différences entre une équipe éponyme et une vraie équipe, telles que -

• Équipes homonymes
• De vraies équipes

Parlons maintenant des différences de ces deux équipes en détail.

Équipes homonymes

• Seuls les gestionnaires ont le pouvoir de fixer des objectifs.
• Un responsable attribue le travail aux membres de l'équipe individuellement.
• Les membres de l'équipe ne sont responsables que de leurs propres performances.
• Rencontres individuelles entre le manager et le membre de l'équipe.

De vraies équipes

• L'équipe peut fixer des objectifs internes
• Toute l'équipe prend la responsabilité du travail final
• Le gestionnaire attribue des tâches à l'équipe dans son ensemble, pas individuellement
• Rétroaction principalement effectuée sur une base un-à-plusieurs entre les membres de l'équipe

En plus de ces différences, il y a aussi une autre différence très importante entre les styles opérationnels de ces deux équipes: celle du conflit.

• Dans les équipes homonymes, il y a très moins de risques de conflit car tout le monde travaille de manière indépendante, rapporte directement au manager sur une base individuelle et travaille sur des territoires distincts. Jusqu'à ce que cela se produise, il n'y a aucune raison pour un conflit interne.

• D'un autre côté, les conflits sont fréquents entre les membres d'une vraie équipe, principalement parce que chaque artiste sera tenu responsable de la performance de tous les autres. La plupart du conflit provient des différentes approches et idées et de la découverte de la seule approche qui fonctionnera pour toute l'équipe. Heureusement, de tels conflits sont résolus dans un certain temps et sont considérés comme normaux, voire sains par la direction.

Selon le type d'équipe que vous supervisez, vous devez être flexible avec vos méthodes et compétences managériales. Par exemple, si vous supervisez la performance d'une vraie équipe, vous devez travailler en étroite collaboration avec elle et collecter un rapport quotidien ou hebdomadaire de ses progrès en équipe.

La même chose, cependant, ne peut pas être pratiquée dans le cas d'une équipe éponyme, où les réunions d'équipe ne nécessitent pas la présence complète de tous les membres. Les performances ont également une portée largement individuelle, il n'est donc pas nécessaire de leur demander à tous d'assister à une réunion sur les performances.

Le facteur le plus important dans la consolidation d'équipe fluide pour un manager est combien il respecte le temps de son équipe. Dans le temps limité dont il dispose pour interagir avec son équipe, il doit les tenir informés de leurs progrès, partager leurs commentaires sur les performances, identifier les domaines d'amélioration et partager les détails du projet et les mises à jour avec eux.

Il est essentiel de déterminer le niveau de gestion dont votre équipe a besoin et dans quelle mesure elle est à l'aise avec ses propres capacités. Un gestionnaire qui ne s'immisce pas et qui travaille silencieusement en arrière-plan, coordonne différentes équipes et respecte les délais est un atout précieux dans toute organisation.

La manière la plus productive de guider les gens est de leur donner des instructions claires et un soutien en temps opportun. L'autre méthode est de réglementer les vacances et les politiques de maladie de l'organisation. Ces politiques, associées aux réunions d’équipe, jouent un rôle important dans les techniques de gestion du temps. S'assurer qu'un minimum de temps est consacré à ces processus chronophages garantit que l'équipe dispose du maximum de temps possible pour terminer la tâche.

La plupart des gestionnaires qui réussissent divisent leurs équipes en sous-équipes lorsqu'il s'agit de tenir une réunion ou de partager des commentaires, tout simplement parce que discuter d'un sujet de préoccupation impliquant une partie de l'équipe ne nécessite pas la présence de toute l'équipe. Cela fait gagner beaucoup de temps à une équipe et évite également toute frustration que les gens pourraient ressentir en voyant leur temps perdu, alors qu'ils auraient pu l'utiliser de manière plus productive.

De telles sous-équipes permettent non seulement de concentrer la discussion, mais rendent également l'échange d'informations plus rapide et plus spécifique. De plus, des outils de communication de masse tels que les e-mails peuvent désormais être utilisés pour tenir tout le monde informé, ce qui réduit encore davantage la nécessité d'avoir des réunions d'équipe aussi importantes. Cependant, cela ne doit pas être utilisé comme une excuse pour ne pas identifier les membres individuels de l'équipe qui offrent des performances de haute qualité.

Les personnes travaillant en équipe fonctionnent bien, de sorte que leurs efforts se traduisent par une plus grande visibilité parmi leurs pairs, ce qui augmente leurs chances de croissance de carrière. Il est très important de mentionner les interprètes individuels dans une équipe, car c'est un grand facteur de motivation pour eux et pour le reste de l'équipe également.

L'activité suivante favorise le team building et est utilisée par de nombreux managers pour établir un lien de communication fort entre les membres d'une équipe, qui viennent de se familiariser, comme dans le cas d'une nouvelle équipe. Cette activité les aide également à acquérir des compétences en résolution de problèmes en équipe. Les membres de l'équipe sont amenés à analyser les informations, à négocier les conditions et à coopérer. Le gérant devra réserver une grande salle en grande partie sans meubles pour cela.

Les participants reçoivent un scénario, le plus souvent un incident de naufrage. On dit aux membres de l'équipe de prétendre qu'ils sont tous des marins et qu'ils ont fait naufrage. Ils n'ont qu'un canot de sauvetage, dans lequel chacun d'eux est actuellement assis, après avoir été sauvés du navire en train de couler.

L'équipe a récupéré quelques objets aléatoires du navire juste avant le naufrage du navire. Les membres de l'équipe doivent maintenant organiser ces éléments dans un ordre croissant d'importance. Les membres doivent convenir des éléments les plus importants pour leur survie.

La liste des éléments récupérés est donnée dans la feuille de travail suivante dans la première colonne. La deuxième colonne est celle où les coéquipiers sont censés remplir leur propre ordre de priorités. Dans la troisième colonne, ils sont censés obtenir un classement par équipe. C'est là qu'ils doivent discuter avec leur équipe et organiser les objets en priorité.

Le responsable doit leur donner suffisamment de temps pour réfléchir et discuter des idées pour arriver à la liste finale des priorités. Cela donnera à l'équipe suffisamment de temps pour contrer la raison avec raison et donnera au manager une idée précise des différentes perspectives de résolution de problèmes.

Objets récupérés	Tour 1	2ème round
	Votre classement	Classement de l'équipe
Moustiquaire
Cartouche de carburant
Bouteille d'eau
Rasoir
Boussole
Aliments d'urgence
Carte de la mer
Coussin flottant
Corde
Regarder
Couverture imperméable
Canne à pêche
Harpon
Bouteille de rhum

Dans certains cas, l'équipe peut avoir un membre agressif qui essaierait de banaliser tous les éléments et de les pousser dans l'ordre. Dans ce cas, le manager peut fournir au reste de l'équipe un contre-argument, qu'ils peuvent utiliser contre lui. Une liste de ces contre-arguments est donnée ci-dessous -

Objets récupérés	Contre-arguments fonctionnels
Moustiquaire	Nécessaire pour empêcher les insectes de piquer et de propager des maladies
Cartouche de carburant	Nécessaire pour former un signal d'incendie
Bouteille d'eau	Nécessaire pour stocker l'eau
Allumettes	Nécessaire pour allumer le feu
Boussole	Nécessaire pour déterminer la direction
Aliments d'urgence	Nécessaire pour maintenir l'énergie
Carte de la mer	Nécessaire pour trouver le site terrestre le plus proche
Coussin flottant	Nécessaire pour garder une personne qui tombe à bord par accident à flot
Corde	Nécessaire pour attacher le coussin flottant en tant que troll derrière le bateau
Regarder	Nécessaire pour garder une trace du temps
Couverture imperméable	Peut être utilisé pour collecter l'eau de pluie ou pour se protéger contre la pluie
Canne à pêche	Nécessaire pour attraper du poisson et se nourrir
Harpon	Nécessaire pour repousser les attaques des créatures marines prédatrices.
Bouteille de rhum	Nécessaire comme désinfectant sur les plaies