Écart de génération sur le lieu de travail - Guide rapide

UNE generation est défini par «un groupe identifiable qui comprend des membres en fonction de leur âge et de leur emplacement et également en fonction de tout événement important de la vie à des stades de développement critiques, qui s'étend sur 5 à 7 ans.»

Il existe en gros deux théories qui soutiennent le postulat ci-dessus -

La première théorie identifie une «génération» comme un groupe généralement motivé par les événements significatifs de sa vie et partageant des pensées, des valeurs et des comportements communs qui diffèrent de ceux nés avant ou après eux.
La deuxième théorie croit que malgré les différences de carrière, d'emploi ou de cycle de vie parmi les membres de différentes générations, ils partagent une attente et un désir communs de la part de leur employeur. Cette vision regarde la génération à travers le prisme de l'emploi.

L'âge de travail des Américains en 2008 a été largement divisé en quatre générations pour observer la différence de leur fonctionnement. Ils sont -

Les employés de la génération traditionnelle
Les employés de la génération Baby-Boom
Employés de la génération X
Employés de la génération Y

Dans les chapitres suivants de ce didacticiel, nous discuterons en détail de chacun de ces types de génération.

La première génération de travailleurs américains comprend des personnes nées entre 1922 et 1945, et on pense maintenant qu'elles vivent une vie semi-retraitée / retraitée dans la plupart des cas. Les membres de ce groupe ont été témoins d'une grande dépression post-Seconde Guerre mondiale au cours de leur vie, en plus de quelques autres événements majeurs. Ces expériences ont grandement affecté leur mode de vie.

Caractéristiques des traditionnels

Une enquête menée par le "Bureau de la diversité de l'Association océanographique et atmosphérique nationale" suggère que les membres de cette génération ne se plaignent pas, aiment la formalité, respectent leurs engagements, obéissent aux règles, sont loyaux envers leurs employeurs, sont dévoués à leur travail et croient dans le travail d'équipe et les partenariats.

Les traditionnels sont caractérisés comme ceux qui croient en une chaîne de commandement descendante, ont besoin de respect et hésitent normalement à mettre en œuvre des choses qui ne sont pas faites plus tôt.
Ils peuvent être classés comme des personnes qui aiment payer leurs factures à temps, aiment beaucoup leur profession et s'aventurent rarement en dehors de son périmètre.
Ils sont également décrits comme des personnes épris de stabilité, ayant besoin de tout savoir en détail avant de s'engager, évitant les changements sur leur lieu de travail, évitant l'incertitude et normalement ne contestant pas l'autorité.
Ils ne sont pas très efficaces dans la gestion des conflits et préfèrent se taire plutôt que d'être en désaccord vocalement.
Les traditionnels préfèrent développer leurs compétences en communication et sont connus pour leur tendance à épargner et à conserver.
Ils sont caractérisés comme des individus qui croient au développement technologique; continuer à travailler avec uniformité et cohérence dans toutes les situations possibles.
Influencés par les opérations militaires de la Seconde Guerre mondiale, ils sont heureux de suivre le commandement, d'obéir aux structures hiérarchiques et de respecter leur leadership sur leur lieu de travail.

De plus, les employés de la génération traditionnelle sont pour la plupart disciplinés, responsables, patients, résilients et capables de s'adapter aux restrictions financières.

le baby-boomers, populairement connu comme pigs in the python, comprennent principalement les employés nés entre 1943 et 1965. Cependant, le US Census Bureau diffère un peu sur ce point et déclare que boomers sont des personnes nées entre 1946 et 1964. On pense que les baby-boomers atteindront l'âge de la retraite de 65 ans au cours des 15 prochaines années.

Les baby-boomers ou baby-boomers ont obtenu ce nom, car près de 17 millions de nouveau-nés sont nés pendant cette période, ce qui contraste fortement avec les chiffres du recensement précédent. Tout naturellement, leur impact était également nettement visible dans son impact sur la société américaine qui était alors un pays de plus de 78 millions d'habitants. Contrairement auTraditionals, les baby-boomers n'étaient pas strictement basés sur les besoins dans leur vie. Ils ont accordé une priorité égale à leur travail et à leur estime de soi.

Les baby-boomers ont été témoins et ont participé à certaines des plus grandes percées politiques et sociales de l'histoire des États-Unis, telles que la guerre du Vietnam, les émeutes des droits civiques, les assassinats de Kennedy et King, le Watergate et les scandales de Woodstock. Ces événements contre le pouvoir ont fait des baby-boomers de bons leaders et, en fait, la plupart d'entre eux occupent désormais des postes de direction.

Caractéristiques des baby-boomers

Voici quelques-unes des caractéristiques les plus marquantes des baby-boomers -

Les baby-boomers sont confiants et optimistes quant à changer le monde, en raison de leurs contributions à la prospérité et au progrès de l'Amérique pendant cette période.
Les baby-boomers ont une habitude particulière de respecter l'autorité.
Les baby-boomers bourrés de travail croient que le succès ne peut jamais être atteint sans dévouement et sacrifices personnels.
Tout comme les Traditionnels, les Baby-Boomers s'acquittent de leurs obligations à temps, sont loyaux envers leurs employeurs et apprécient le travail d'équipe et les collaborations.
Les baby-boomers insistent sur la prise de décision en tant que groupe, plutôt qu'en tant qu'individus.
Étant libres d'esprit, les baby-boomers ont tendance à se sentir démotivés sous une surveillance continue.
Ils revendiquent leurs droits avec confiance et se sentent à l'aise dans des groupes ou des communautés.

Les baby-boomers possèdent la qualité de respecter l'unité de commandement et ils ne vont normalement pas à l'encontre de leurs pairs et de leur autorité en cas de désaccord. Bien qu'ils n'aiment pas trop de problèmes dans leur vie, ils peuvent toutefois s'opposer au système pour une cause.

La prochaine génération identifiable après les Boomers est la Generation X, qui constitue la plupart des membres nés entre 1968 et 1979 selon le US Census Bureau. Cependant, les experts prolongent les limites inférieure et supérieure de 3 ans chacun pour accueillir tous les membres.

Ils ont acquis le nom Generation X ou X-ers après la publication du livre de Douglas Coupland sur une génération d'individus qui deviendraient majeurs à la fin du XXe siècle.

Caractéristiques des employés de la génération X

La plupart des membres de la génération X sont les descendants des baby-boomers et ont été témoins de multiples insécurités financières, familiales et sociétales comme la récession.

L'insécurité financière due au licenciement de leurs parents, la stagnation du marché du travail, la réduction des effectifs des entreprises et la mobilité salariale limitée rendent cette génération pleine d'individus qui gagnent moins que leurs parents.
L'insécurité familiale les a amenés à être élevés dans des familles dont les parents travaillent ou les parents seuls, en raison du taux élevé de divorce.
L'enfance de cette génération a été grandement influencée par MTV, la concurrence mondiale, les jeux vidéo et l'avènement des ordinateurs. Cela les a aidés à développer une solide compétence technique, ainsi qu'un désir de rétroaction instantanée et immédiate pour tout ce qu'ils accomplissent.

Les employés de la génération X sont également appelés Baby-Bust Generation, en raison de leur petite taille par rapport aux générations précédentes.

Diverses agences de recherche ont donné leurs propres limites d'âge inférieures et supérieures pour cette génération d'employés. Campton & Hodge déclare que cette génération englobe tous les professionnels nés entre 1980 et 1999, mais le Bureau de la diversité de l'Association océanographique et atmosphérique nationale le conserve entre 1980 et 2002.

D'autres autorités comme Kersten & Martin ont largement placé cette génération, connue sous le nom de Generation-Y en tant qu'individus nés entre 1978 et 2002, et c'est cette classification qui a trouvé le maximum d'acceptation.

Cette génération n'a pas encore reçu de label permanent et les options probables sont -

Millennials
Nexters
Génération www
N-Gens
Génération numérique
Génération E
Echo Boomers
Génération nette

Les membres de cette génération se sont étiquetés comme la génération de la famille non nucléaire, la génération du rien-n'est-sacré, les aspirants, la génération du bien-être, les cyber-enfants, la génération de la porte-mourir et la recherche-d'une-identité. Génération.

Cette génération est assez à l'aise avec l'utilisation de la technologie, qui peut être due à son éducation à l'ombre des excès parentaux, des ordinateurs et des progrès technologiques spectaculaires.

Des sondages ont indiqué qu'il existe un déclin possible des valeurs de l'éthique du travail, qui est la principale cause de conflits en milieu de travail parmi les personnes de cette génération. La génération X est appeléeSlacker Generation par les employeurs qui disent que les travailleurs de cette génération sont moins engagés dans le travail et n'aiment pas travailler du temps supplémentaire si la direction le souhaite.

On croit souvent que les baby-boomers bourrés de travail ont commencé la tendance à ne pas s'engager, mais l'opinion perçue est que les traditionnels sont les travailleurs acharnés et que les gens de la génération Y ne travaillent pas aussi dur que leurs pairs plus âgés.

Simola & Sutton, l'une des agences de sondage, a mené une enquête comparative auprès des travailleurs de la tranche d'âge de 27 à 40 ans, par rapport à ceux de la tranche d'âge de 41 et 65 ans, les premiers parmi ceux vivant en 1974 et ceux vivant en 1999. l'enquête a suggéré ce qui suit

Le nombre de travailleurs qui ressentaient un sentiment de fierté à faire leur travail a chuté considérablement dans les deux groupes d'âge dans l'enquête de 1999, par rapport à l'enquête menée en 1974.
Les deux groupes de 1999 ont enregistré une baisse de la valeur du travail parmi les gestionnaires par rapport aux groupes de 1974. Les gestionnaires avaient commencé à traiter les travailleurs comme des ressources au lieu de contribuer aux membres de l'organisation.
Les deux groupes de 1999 n'étaient pas d'accord avec l'idée selon laquelle la manière dont on fait son travail doit être considérée comme un indicateur de son engagement envers son organisation. La valeur d'une personne ne doit être calculée que sur sa production.
Les groupes de 1999 pensent que le travail ne doit pas être qualifié de partie la plus importante de la vie et qu'il n'y a aucune pertinence de travailler dur si la vie personnelle d'une personne n'est pas satisfaisante.
Il est en outre conclu que les jeunes travailleurs ont développé une vision moins idéalisée du travail par rapport aux plus jeunes après avoir été témoins du manque de loyauté de l'employeur envers ses employés.

Contrairement à l'opinion antérieure selon laquelle l'éthique du travail a diminué depuis des siècles, une autre agence Tang & Tzeng a signalé que l'éthique du travail a diminué à mesure que l'âge augmentait. En d'autres termes, ils ont soutenu que, un jeune employé a une éthique de travail plus élevée que les plus âgés. Maintenant, c'est un point de débat, s'il faut associer, l'approche d'un individu à une tâche avec le travail acharné.

Les baby-boomers se caractérisent également par leur approche axée sur les processus, tandis qu'au contraire les jeunes générations sont axées sur les résultats. Ils croient en une productivité élevée et ont la capacité de respecter les délais, mais ils veulent de la flexibilité. Cependant, ce point n'est pas inclus dans les études actuelles menées par différents chercheurs.

On pense que les traditionnels et les baby-boomers sont assez loyaux envers leurs employeurs. En revanche, les X-ers sont plus fidèles à leurs collègues qu'à l'entreprise. Le niveau de fidélité de ces nouvelles générations, principalement des X-ers, peut être compris par le phénomène suivant -

Chaque fois qu'un X-er donne un préavis de deux semaines à son employeur, c'est souvent sous l'influence d'un autre X-er, qui se trouve être un ami de cet employé.
On constate également que les X-ers utilisent le changement d'emploi comme une opportunité de croissance de carrière, car ils font davantage confiance à leurs employeurs pour la sécurité de l'emploi que pour la croissance de carrière.

Les X-ers ont probablement appris cela de leurs parents Boomer qu'être fidèle à votre employeur ne garantit pas la sécurité de l'emploi. Beaucoup d’entre eux ont vu leurs parents être licenciés, bien qu’ils soient très fidèles à leurs employeurs.

Être fidèle à l'employeur est une idée dépassée pour les X-ers, et ils se déclarent souvent fièrement comme n'étant pas aussi fidèles que leurs ancêtres. Cependant, ces études excluent le fait que la plupart des employés X-er interrogés étaient des diplômés, tandis que les employés Traditionnels et Boomer étaient pour la plupart des étudiants de premier cycle. Il y a donc un problème qui doit être débattu avant de parvenir à une conclusion.

Durée d'emploi

Une autre étude suggère que plus la génération est âgée, plus sa loyauté envers ses employeurs est élevée. 70% des traditionnels et 65% des baby-boomers, mais seulement 40% des X-ers et 20% des Y-ers veulent continuer avec leur employeur jusqu'à leur retraite. Les raisons de ces chiffres pourraient être expliquées par les traits de caractère suivants sur les employés des générations X et Y -

Generation Xont tendance à remettre en question leur autorité sans être affaiblis comme leurs générations précédentes. Les remerciements et appréciations les motivent, par opposition à l'argent. Cependant, une absence d'argent joue toujours un facteur de démotivation. Ils s'adaptent à toutes les situations mais ne préfèrent pas d'horaires rigoureux.
Generation-Ya un penchant pour le travail d'équipe, l'action collective et la formation. Ils sont à l'aise dans un environnement flexible et indépendant et souhaitent une vie équilibrée. Ils sont très doués pour le multitâche et sont très instruits. Un Y-er aime être promu beaucoup plus rapidement que ses anciens pairs. Un jeune employé Y-er aurait toujours moins de priorité à travailler que d'autres choses dans sa vie.

C'est une tendance bien connue chez tous les professionnels qui travaillent à espérer la stabilité de leur famille et de leur carrière à mesure qu'ils vieillissent, par rapport à changer d'emploi et à tout recommencer.

Obéir à la direction vient naturellement aux Traditionnels, tandis que les X-ers se plaignent que leurs idées ont été ignorées et admettent souvent qu'ils ont fait quelque chose simplement parce que leur direction leur avait dit de le faire.

Les plus jeunes travailleurs se plaignent généralement de ne pas obtenir le respect qu'ils méritent des autres membres plus âgés, et il en va de même pour la plainte des membres plus âgés contre les plus jeunes. Cependant, ces modèles de comportement généralisés sont toujours associés à une génération particulière, mais ne sont partagés que par quelques membres de cette génération.

Il est également intéressant de mentionner ici que le comportement des jeunes employés change à mesure qu'ils ont la possibilité de jouer le rôle d'une autorité. Normalement, les X-ers et Y-ers ne sont pas affectés par le poste et le statut de leur employeur; ils sont plutôt à l'aise avec les autorités.

La définition du respect varie pour les employés plus jeunes et plus âgés.

Pour les plus jeunes, les respecter, c'est entendre leurs idées et les prendre au sérieux.
Les employés plus âgés se sentent respectés lorsque leurs idées sont mises en pratique.

Contrairement aux traditionnels et aux baby-boomers, les X-ers et Y-ers interagissent librement avec leurs supérieurs. Les Y-ers, en particulier, sont d'avis que le respect est censé être mérité, alors ils dénoncent l'autorité qui ne mérite pas leur respect.

Les Y-ers ne croient pas à l'obéissance inconditionnelle et affirment leur droit de poser des questions à la direction, sans se soucier si cela intimide la direction.

Chaque génération a sa propre philosophie de la formation, en particulier sa méthode d'apprentissage des compétences générales et techniques. Par exemple, toutes les générations ont favoriséOn-the-job Soft Skills training. Cependant, ils diffèrent sur la façon dont les compétences techniques doivent être enseignées: les X-ers et Y-ers préfèrent une formation en cours d'emploi, tandis que les traditionnels et les baby-boomers préfèrent la formation en classe.

Les groupes de discussion étaient la deuxième méthode préférée d'apprentissage des compétences non techniques pour les travailleurs âgés, mais elle était cinquième dans la liste pour les X-ers et troisième dans le choix pour les Y-ers.

De plus, les X-ers et Y-ers désirent toujours des commentaires, donc la formation par le biais de l'évaluation et du feedback était la meilleure méthode pour apprendre des compétences techniques pour eux, mais les plus âgés sont assez sensibles à tout type de rétroaction.

Les domaines de formation souhaités par chaque génération sont également assez différents.

Les traditionnels et les baby-boomers veulent surtout une formation dans leurs domaines d'expertise, tandis que les X-ers et les Y-ers veulent une formation sur le leadership.
Les traditionnels et les baby-boomers préfèrent s'entraîner sur des ordinateurs alors que les X-ers et Y-ers ne se sentent pas très enclins à cela.
La consolidation d'équipe est un domaine de formation qui attire les traditionnels et les X-ers, tandis que les Y-ers sont plus attirés vers la résolution de problèmes.

Les travailleurs plus âgés comprennent que le respect accordé aux employés doit être basé sur l'âge, le grade et l'expérience. Ils ne sont pas favorables au principe du «respect égal pour tous». Le mot «respect» joue un rôle très important dans leur vie professionnelle et crée un véritable défi dans une organisation.

Chaque génération a une manière différente de voir le monde et les enjeux du lieu de travail. Dans ce chapitre, les instructeurs sélectionneront deux employés pour jouer les rôles deJane, un directeur des ressources humaines, et Smith, un nouvel employé dans l'organisation. Selon les types de conversation qu'ils pourraient avoir entre eux, essayez de remplir les tableaux suivants.

Scénario

Smith a récemment rejoint l'organisation en tant que jeune et brillant cadre des RH, avec beaucoup de promesses. Sa qualification et son talent sont incontestables et tout le monde au bureau l'aime beaucoup. Cependant, il a été récemment observé qu'il arrivait en retard au bureau et qu'il partait tôt.

Ce n'est pas un jugement sur son travail, qui était toujours correct et opportun, mais cela a néanmoins dérangé de nombreux employés plus âgés au travail. Cela donnait l'impression d'un manque d'engagement envers l'organisation et d'un mépris des heures de travail.

En tant que responsable des ressources humaines de l'organisation, Jane a observé ce modèle mais l'a initialement négligé, car tous les employés ont besoin d'une période d'adaptation, mais elle a convoqué Smith pour lui parler après avoir constaté que le reste des employés était influencé négativement par Le comportement de Smith.

Comprenons les différentes manières par lesquelles Jane peut rendre Smith plus conforme aux heures de travail dans l'organisation, sans rendre toute la conversation conflictuelle et émotionnellement hostile. Jane dresse un tableau et lui demande de remplir les cercles qui, selon lui, décrivent le mieux son attitude envers le travail et sa perception envers la direction et l'autorité en général.

Le tableau suivant présente des scores pour chaque colonne. Smith doit encercler la description qui résume son attitude envers le travail dans chaque rangée. Ensuite, additionnez le score de toutes les colonnes.

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	S'ils veulent que je travaille tard, je leur demande «à quelle heure»?	S'ils veulent que je travaille tard, je leur demande «puis-je donner une meilleure alternative»?	S'ils veulent que je travaille tard, je leur demande «qu'est-ce que j'obtiens»?	S'ils veulent que je travaille tard, je leur demande «pourquoi»?
Working Women	Ils peuvent, mais ils devraient idéalement élever des enfants, pendant que le mari gagne.	Ils ont beaucoup progressé et ont occupé des postes élevés.	Les femmes et les hommes devraient avoir les mêmes responsabilités.	Il n'y a pas de différence entre les hommes et les femmes
Work-life Balance	Je travaillerai avec la même entreprise jusqu'à la fin.	Je travaillerai dans l'entreprise jusqu'à mes 60 ans, puis j'essaierai autre chose.	Je me rends compte qu'il y a toujours une meilleure opportunité, en particulier la progression de carrière.	Je n'ai pas envie de travailler dans mon travail actuel parce que cela me semble amusant.
Working Hours	Travailler de longues heures est la marque d'un employé dévoué; ça montre un engagement	Le travail doit passer avant la famille; vous devez mettre le pain sur la table, après tout.	Je travaillerai toujours dans un timing flexible, car cela fonctionne le mieux pour moi.	Si un gars a terminé son travail, il devrait être libre de partir. Pourquoi perdre du temps sans rien faire?

Fiche d'évaluation

Si vous avez obtenu un score compris entre 12 et 16 ─ Mature Generation
Si vous avez obtenu entre 8 et 12 ─ Baby Boomer
Si vous avez obtenu entre 4 et 8 points ─ Génération X
Si vous avez obtenu un score de 4 ou moins ─ Millennial (génération Y).

En utilisant le tableau suivant, vous pouvez conserver un enregistrement des personnes sur votre lieu de travail selon la génération dont elles proviennent et les scores qu'elles portent individuellement dans différents domaines importants -

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

Le désir d'une vie professionnelle et personnelle équilibrée se manifeste principalement chez les X-ers, car ils ont grandi en regardant leurs parents perdre leur emploi malgré le fait de négliger leur vie de famille pour le travail. Les nouveaux venus essaient toujours de s'assurer que le travail n'affecte pas leur vie au-delà du travail.

Une enquête a suggéré que de tous les travailleurs qui ne laissent pas leur travail affecter leur vie personnelle, malgré le travail acharné qu'ils font, sont -

45% des travailleurs âgés de 18 à 24 ans
37% entre 25 et 34 ans

Une autre étude a suggéré que 54% des Y-ers étaient d'avis que leur vie est déséquilibrée; ils consacrent plus d'efforts et de temps à leur travail par rapport à leur vie sociale et familiale.

Seuls 37% des X-ers pensent qu'ils travaillent trop dur, cependant, il existe également une division entre les X-ers: les X-ers plus âgés préfèrent une vie plus équilibrée par rapport aux jeunes X-ers.

Le désir d'une vie équilibrée est plus souvent basé sur le groupe d'âge, plutôt que sur les générations, de sorte que les résultats ci-dessus ne sont pas nécessairement une tendance d'une génération particulière. Cependant, on constate que l'âge humain joue un rôle essentiel dans la décision de changer d'emploi, car il est difficile pour un individu de se créer une identité, de se faire de nouveaux amis et d'être accepté dans une nouvelle organisation à un stade ultérieur de sa carrière.

Comme nous l'avons compris maintenant, les différences entre les générations sont principalement liées aux niveaux de contribution au succès de l'organisation et aux qualités d'un leader souhaité.

Les traditions suggèrent que le succès peut être atteint en respectant les délais, tandis que les trois jeunes générations estiment que la technologie joue un rôle essentiel dans le succès.
En comparaison, les trois générations plus âgées - Traditionnels, Boomers et X-ers - préfèrent que leur chef soit une personne crédible; Les Y-ers acceptent un leader avec de grands pouvoirs d'écoute.

Chaque génération a sa propre vision du style de supervision et de processus de rétroaction qu'elle préfère en milieu de travail.

Les jeunes travailleurs n'aiment pas le style de supervision régulière et étroite, mais préfèrent un leadership fort et clair et sont réceptifs aux commentaires.
Au contraire, les travailleurs âgés comme les traditionnels et les baby-boomers aiment une relation de travail étroite avec leur superviseur, mais évitent les commentaires et se sentent insultés par cela.

Bien qu'il existe des différences entre les générations, il existe également des similitudes.

Tous les travailleurs veulent la liberté de travailler.
Toutes les générations conviennent que si le travail est terminé, il n'y a aucune raison de rester au pouvoir. Ils veulent fixer leurs propres heures.
La majorité des travailleurs estiment que l'équité est l'aspect le plus important de la culture en milieu de travail.

Une grande partie du changement de fonctionnement et d'attitude à l'égard du travail que nous constatons ces derniers temps sur le lieu de travail est due à la génération que nous appelons millennials. Ils ont commencé à remodeler le fonctionnement de la sphère de travail de plusieurs manières sans précédent.

Dans le monde d'aujourd'hui, la génération Y occupe près de 40% de l'espace de travail. Dans ces chiffres, il ne s'agit tout simplement pas d'un groupe démographique que l'entreprise peut se permettre d'ignorer. L'âge moyen des employés de nombreuses équipes dans de nombreuses organisations est de 29 ans. L'âge moyen de l'un des plus grands pays du monde, en termes de population, l'Inde, est de 29 ans.

Les futures organisations seront dirigées par de jeunes administrateurs, qui travailleront avec de jeunes managers à la tête de jeunes équipes. Ces équipes doivent avoir des membres de l'équipe qui sont dévoués à la cause de l'entreprise et sont suffisamment intelligents et émotionnellement stables pour prendre une décision juste en l'absence d'un supérieur immédiat.

Nourrir les différences générationnelles pour des résultats positifs

Traditionnellement, les employeurs ont compté sur les jeunes pour apporter plus d'énergie et de vivacité au travail. Cependant, les jeunes employés ne sont plus que des recrues au visage frais. Ils apportent plus que de l'énergie et du zing; ils apportent maintenant l'intelligence indispensable à leur fonctionnement.

Du fait de leur exposition constante à Internet, ils parviennent à parcourir de nombreuses références et ressources sur un sujet donné, quelle que soit leur expérience de travail et leur position dans leur organisation. Ces capacités de réseautage leur fournissent un ensemble de compétences unique, celui des médias sociaux. Cela les aide à mobiliser leurs apprentissages pour s'entraider. En temps réel, cette capacité à se connecter et à résoudre un problème est plus valorisée que l'expérience.

Qualités des employés de la génération Y

La caractéristique la plus importante des candidats de la génération Y est leur besoin constant de repousser les limites et de ne pas aimer travailler en silos. Cette interconnectivité de diverses méthodologies de travail les rend dynamiques et extrêmement pratiques pour résoudre les problèmes de temps de travail. Ils sont reconnus comme les moteurs du changement dans une industrie qui dépend fortement des connaissances acquises.

Le gros inconvénient de la main-d'œuvre de la génération Y est qu'elle manque d'engagement et ne cherche guère à travailler au même endroit pendant une très longue période. Une méthode pour apporter ce sens d'engagement en eux est de faire appel à leurs compétences de connectivité, de les encourager à construire un vaste réseau de ressources contributives.

De nombreuses organisations encouragent leurs RH à recruter autant de ressources que possible auprès d'un point de contact, afin que les organisations puissent utiliser leurs compétences d'apprentissage social et de travail d'équipe. Le véritable engagement dans le travail, pour les employés de Gen-y, est dû à la confiance qu'ils ont en leurs collègues et aux ressources à leur disposition. Les gestionnaires fournissent toutes les ressources à leurs jeunes employés pour interagir directement avec les clients et résoudre les problèmes en prenant des mesures interactives.

Ils forment un groupe d'interprètes autonomes et c'est la principale raison pour laquelle ils résistent à toute instruction venant de la haute direction, qu'ils perçoivent comme un étranger à leur cercle de travail. La seule façon pour un manager de se connecter à une telle équipe dans ce scénario est de déléguer autant d'autorité et de pouvoir que possible, afin que ces personnes puissent utiliser leurs compétences en innovation et s'engager complètement dans le processus.

Le changement positif à l'aide de la différence générationnelle

Les employés de la génération Y ont besoin d'un meilleur accès aux connaissances et à des styles de travail flexibles pour améliorer la nature collaborative de leur style de travail. Leurs gestionnaires feraient bien de leur fournir la permission occasionnelle de sortir des limites de l'engagement formel et des limites organisationnelles, et de s'associer à d'autres membres de l'équipe, afin qu'ils puissent travailler de manière fluide et répondre à différents scénarios.

Il est en outre indiqué que, si un employé reçoit des informations précises sur son travail et les attentes de l'organisation, il est plus susceptible de rester longtemps par rapport à un employé qui ne reçoit pas les informations correctes comme ci-dessus. Ceci peut être réalisé en attribuant une prime de recommandation à l'employé existant pour fournir des informations précises sur les réalités de leur emploi aux employés potentiels.

La plupart des différences entre les générations sont perceptives et non réelles. La direction doit garder à l'esprit les besoins de toutes les générations, respecter leurs besoins variés et élaborer des règles pour fonctionner en conséquence en tenant compte de ces différences. Cela garantit un mélange de créativité et d'expérience sur le lieu de travail.

Pour gérer avec succès les conflits intergénérationnels, la direction doit tenir compte des points suivants -

Tenez compte des différences entre les employés.
Découvrez leurs besoins uniques et servez-les en conséquence
Créer des choix de lieu de travail tels que permettre au lieu de travail de se façonner
Laissez le travail se faire dans un style de gestion libre.
Adoptez un style de gestion avec un changement d'orientation du résultat vers l'employé.
Identifiez et reconnaissez les compétences individuelles.
Améliorez la rétention grâce à des stratégies telles que des opportunités de coaching individuel
Formation assistée par ordinateur et cours en classe.

La recette secrète du succès est une combinaison d'initiatives pour l'équilibre et le confort intergénérationnels.

Communication et respect

Une communication forte et claire est très utile tout en traitant les conflits intergénérationnels. Grâce à la communication, les énergies négatives telles que les plaintes derrière le dos, les comportements passifs-agressifs et l'hostilité ouverte peuvent être évitées et à la place, une nouvelle perspective des jeunes travailleurs et la sagesse du travailleur le plus expérimenté peuvent être réunies.

De même, des pratiques au niveau du système telles que l'amélioration des salaires et des avantages sociaux, la création d'une identité professionnelle en menant des programmes de renforcement des compétences et la fourniture d'un coaching individuel aident à retenir les talents.

Les employeurs et les employés devraient trouver collectivement une solution aux questions fréquemment posées, plutôt que de prendre les questions comme un symbole de manque de respect, une intention de créer des problèmes ou d'embarrasser l'autorité; ou une combinaison de tous. Il est suggéré que les employeurs adoptent et modifient la façon dont ils interagissent avec les jeunes travailleurs.

Certaines des suggestions leur fournissent des conseils réguliers, sont en contact et associent l'évaluation des performances à des actions concrètes grâce à une technique appelée FAST FEEDBACK, qui est un moyen informel de recueillir des commentaires par tous les moyens, tels que les réunions d'équipe, les courriels, les messages vocaux , traces de papier, etc.

Examens des performances

Chaque génération a sa propre philosophie en ce qui concerne l'examen des performances et la manière dont elles doivent être transmises. Par exemple, toutes les générations préfèrent l'interaction entre pairs, les évaluations des performances et les sessions de révision individuelles. Mais ils diffèrent sur la manière dont les commentaires sont donnés et sur les points à inclure dans les commentaires.

D'un autre côté, les plus âgés préfèrent obtenir des évaluations de performance uniquement sur les compétences. Les examens par l'évaluation et la rétroaction sont les cinq principales méthodes pour les compétences des X et Y-ers, car ils souhaitent toujours obtenir des commentaires, mais les plus anciens ne préfèrent pas. Ils sont assez sensibles à tout type de rétroaction et, par conséquent, n'adhèrent pas rapidement à de nouvelles compétences.

Les domaines d'avis souhaités par chaque génération sont également très différents. Les générations plus âgées souhaitent surtout que les évaluations de performances se concentrent sur leur domaine d'expertise, tandis que les jeunes générations préfèrent les évaluations sur les compétences générales de leurs employés. Par conséquent, la direction et les responsables des ressources humaines en tenant compte de la tranche d'âge et de la génération devraient concevoir un programme de fidélisation de la formation le mieux adapté et pas seulement une évaluation de la performance commune et généralisée pour tous.

La rétention des employés

La rétention est l'un des besoins les plus sensibles pour toute organisation, car une organisation avec un taux de rétention plus élevé est perçue comme saine et prospère, à la fois socialement et économiquement. Cependant, l'importance perçue du travail est en baisse récemment, et la principale raison en est l'incapacité des employeurs à inspirer leurs travailleurs.

Les employeurs n'ont pas réussi à établir parmi leurs employés un sentiment de reconnaissance, une démonstration de reconnaissance et le sentiment d'être valorisé et heureux.

Des études suggèrent que les employeurs doivent envoyer un message fort sur leur engagement envers les employés et faire en sorte que les employés se sentent comme leur atout le plus précieux, et pas seulement comme une ressource consommable.

Les employeurs devraient essayer de mettre en œuvre une combinaison de stratégies ciblées sur les employés et de pratiques au niveau du système. Les membres de toutes les générations partagent quelques raisons communes pour rester dans une organisation.

Les raisons de rester dans une organisation sont différentes selon les groupes d'âge. La formation des nouvelles recrues et le soutien aux employés existants jouent un rôle essentiel dans la rétention des employés. Afin de gérer le stress chez les nouveaux travailleurs, des outils de socialisation de soutien tels que des programmes d'orientation réaliste devraient être pratiqués.

Les employeurs devraient garder une trace du stress au travail, fournir un soutien par les pairs et des opportunités de réseautage, et améliorer les capacités de gestion du stress de leurs employés.

Pour améliorer les chiffres de rétention, les organisations doivent reconnaître l'expertise de la main-d'œuvre existante et en même temps, apprécier les talents et la contribution des jeunes travailleurs.

On constate qu'un environnement de travail équilibré a des taux de rétention plus élevés, et peu de ces organisations avec un mélange de générations dans leur milieu de travail ont de meilleures installations de cafétéria, des garderies pour bébés, des salles de réadaptation, etc.

↰ Previous page