Comptabilité analytique - Analyse budgétaire
Nous connaissons tous bien le terme budget. La budgétisation est un outil puissant qui aide la direction à s'acquitter efficacement de ses fonctions telles que la planification, la coordination et le contrôle des opérations. La définition du budget est,
Un plan quantifié en termes monétaires préparé et approuvé avant une période définie indiquant généralement les revenus prévus à générer et / ou les dépenses à engager au cours de la période et le capital à utiliser pour atteindre un objectif donné.--- CIMA, Angleterre
Budget, budgétisation et contrôle budgétaire
Passons en revue les termes séquentiellement.
Budget
Le budget représente les objectifs de toute organisation basés sur l'implication des prévisions et liés aux activités planifiées.
Le budget n'est ni une estimation ni une prévision car une estimation est une prédétermination d'événements futurs, peut être basée sur de simples suppositions ou sur des principes scientifiques.
De même, une prévision peut être une anticipation d'événements pendant une période de temps spécifiée. Une prévision peut concerner une activité spécifique de l'entreprise. Nous prévoyons normalement des événements probables tels que les ventes, la production ou toute autre activité de l'organisation.
D'autre part, le budget se rapporte à la politique et au programme planifiés de l'organisation dans les conditions prévues. Il représente l'action selon une situation qui peut avoir lieu ou non.
Budgétisation
La budgétisation représente la formation du budget avec l'aide et la coordination de tous ou des différents départements de l'entreprise.
Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est un outil permettant à la direction d'attribuer la responsabilité et l'autorité dans la planification de l'avenir et de développer une base de mesure pour évaluer l'efficacité des opérations.
Un budget est un plan de la politique à mener pendant une période définie. Toutes les actions sont basées sur la planification du budget car le budget est préparé après étude de toutes les activités connexes de l'entreprise. Le budget donne un terrain de communication au top management avec le personnel de l'entreprise qui met en œuvre les politiques du top management.
Le contrôle budgétaire aide à coordonner les tendances économiques, la situation financière, les politiques, les plans et les actions d'une organisation.
Le contrôle budgétaire aide également la direction à assurer et contrôler le plan et les activités de l'organisation. Le contrôle budgétaire permet une comparaison continue de la performance réelle avec celle des budgets.
Les budgets sont les objectifs individuels d'un département alors que la budgétisation peut être considérée comme l'acte de construire des budgets. Le contrôle budgétaire englobe tout cela et comprend en outre la science de la planification des budgets eux-mêmes et de l'utilisation de ce budget pour effectuer un outil de gestion global pour la planification et le contrôle des activités.... Rowland et William
Types de budgets
Les budgets peuvent être classés de différentes manières. Passons en revue les types de budgets en détail.
Budgets fonctionnels
Il concerne toute fonction de l'entreprise telle que les ventes, la production, la trésorerie, etc. Les budgets suivants sont préparés dans les budgets fonctionnels:
- Le budget des ventes
- Budget de production
- Budget matériel
- Budget de fabrication
- Budget des coûts administratifs
- Budget d'utilisation de l'usine
- Budget des dépenses en capital
- Budget des frais de recherche et développement
- Budget de trésorerie
Budget principal ou budget récapitulatif ou plan de profit définitif
Ce budget est très utile pour la direction générale de l'entreprise car il couvre toutes les informations de manière résumée.
Budget fixe
Il s'agit d'un budget rigide et repose sur l'hypothèse qu'il n'y aura pas de changement dans le niveau du budget.
Budget flexible
On l'appelle également un budget à échelle mobile. Il est utile pour:
- les nouvelles organisations où il est difficile de prévoir,
- les entreprises dont le niveau d'activité change en raison de la saisonnalité ou de l'évolution de la demande,
- les industries basées sur le changement de mode,
- les unités qui continuent d'introduire de nouveaux produits, et
- les entreprises qui exercent des activités de construction navale.
Budget de base zéro
La budgétisation de base zéro n'est pas basée sur l'approche progressive; les chiffres de l'année précédente ne sont pas retenus comme base.
CIMA l'a défini comme:
En tant que méthode de budgétisation, où toutes les activités sont réévaluées chaque fois qu'un budget est défini, des niveaux discrets de chaque activité sont évalués et une combinaison est choisie pour correspondre aux fonds disponibles.
Rapports de contrôle
Les ratios suivants sont utilisés pour évaluer les écarts entre la performance réelle et la performance budgétisée. Si le ratio est de 100% ou plus, cela représente des résultats favorables et vice-versa.
| Capacity Ratio | =
Heures réelles travaillées
/
Heures budgétisées
|
| Activity Ratio |
=
Heures standard pour la production réelle
/
Heures budgétisées
× 100
|
| Efficiency Ratio |
=
Heures standard pour la production réelle
/
Heures réelles travaillées
× 100
|
| Calendar Ratio |
=
Nombre de jours ouvrables réels dans une période
/
Nombre de jours ouvrables dans la période budgétée
× 100
|
Budget flexible vs. Budget fixe
| Points | Budget flexible | Budget fixe |
|---|---|---|
| Souplesse | En raison de sa nature de flexibilité, il peut être rapidement réorganisé en fonction du niveau de production. | Après le début d'une période, le budget fixe ne peut pas changer en fonction de la production réelle. |
| État | Le budget flexible peut changer en fonction de l'évolution des conditions. | Le budget fixe est basé sur l'hypothèse que les conditions resteront inchangées. |
| Classification des coûts | La classification des coûts se fait selon la nature de leur variabilité. | Il convient uniquement aux coûts fixes; aucun classement n'est effectué en budget fixe. |
| Comparaison | Les comparaisons des chiffres réels avec les chiffres standard révisés sont effectuées en fonction de l'évolution du niveau de production d'une entreprise. | En cas de changement du niveau de production, il n'est pas possible de faire une comparaison correcte. |
| Vérification du coût | Il est facile de déterminer les coûts même à différents niveaux d'activité. | En cas de changement du niveau de production ou des circonstances, il n'est pas possible de déterminer correctement les coûts. |
| Contrôle des coûts | Il est utilisé comme un outil efficace pour contrôler les coûts. | En raison de ses limites, il n'est pas utilisé comme outil de contrôle des coûts. |
Budget flexible
Le budget flexible permet une comparaison logique. Le coût réel de l'activité réelle est comparé au coût budgété au moment de la préparation d'un budget flexible. La flexibilité reconnaît le concept de variabilité.
Un budget flexible aide à évaluer la performance des départements par rapport au niveau d'activité atteint. La détermination des coûts est possible à différents niveaux d'activités. Il est également utile pour la fixation des prix et la préparation des devis.
Exemple
À l'aide des dépenses suivantes, préparez un budget de production de 10 000 unités. Préparez des budgets flexibles pour 5 000 et 8 000 unités.
| Frais | Prix unitaire (Rs.) |
|---|---|
| Matériel | 75 |
| La main d'oeuvre | 20 |
| Frais généraux d'usine variables | 15 |
| Frais généraux fixes d'usine (Rs 50,000) | 5 |
| Dépenses variables (directes) | 6 |
| Frais de vente (20% fixes) | 20 |
| Frais de distribution (10% fixe) | dix |
| Dépenses administratives (Rs 70,000) | sept |
| Coût total de vente par unité | 158 |
Solution
| Détails | Output 5000 units | Output 5000 units | ||
|---|---|---|---|---|
| Rate(Rs) | Amount | Rate(Rs) | Amount | |
| Variable or Product Expenses: | ||||
| Matériel | 75,00 | 3,75 000 | 75,00 | 6,00 000 |
| La main d'oeuvre | 20.00 | 1,00,000 | 20.00 | 1,60 000 |
| Frais généraux variables directs | 6,00 | 30 000 | 6,00 | 48 000 |
| Prime Cost | 101.00 | 5,05,000 | 101.00 | 8,08,000 |
| Factory Overheads | ||||
| Frais généraux variables | 15.00 | 75 000 | 15.00 | 1,20 000 |
| Frais généraux fixes | 10,00 | 50 000 | 6,25 | 50 000 |
| Work Cost | 126.00 | 6,30,000 | 122.25 | 9,78,000 |
| Frais administratifs fixes | 14.00 | 70 000 | 8,75 | 70 000 |
| Cost of Production | 140.00 | 7,00,000 | 131.00 | 10,48,000 |
| Selling Expenses | ||||
| Fixe 20% de Rs.20 / - | 8,00 | 40 000 | 5,00 | 40 000 |
| Coût variable 80% de Rs.20 / - | 16.00 | 80 000 | 16.00 | 1,28 000 |
| Distributed Expenses | ||||
| Fixe 10% de Rs.10 / - | 2,00 | 10 000 | 1,25 | 10 000 |
| Variable 90% de Rs.10 / - | 9h00 | 10 000 | 1,25 | 10 000 |
| Total Cost of Sale | 175.00 | 8,75,000 | 165.25 | 12,98,000 |
Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie relève de la catégorie du budget financier. Il est prêt à calculer les flux de trésorerie budgétisés (entrées et sorties) pendant une période donnée. Le budget de trésorerie est utile pour déterminer le niveau optimal de trésorerie afin d'éviter un excès de trésorerie ou une pénurie de liquidités, qui pourraient survenir à l'avenir.
Avec l'aide du budget de trésorerie, nous pouvons organiser des liquidités en empruntant des fonds en cas de pénurie, et nous pouvons investir de la trésorerie si elle est présente en excès.
Il est nécessaire pour chaque entreprise de conserver un niveau de trésorerie sûr. Faisant partie du budget principal, les tâches suivantes sont incluses dans un budget de trésorerie:
- Collecte d'espèces
- Paiement en éspèces
- Frais de vente et budget administratif coûteux
Format
Si une entreprise souhaite maintenir un solde de trésorerie de Rs 50000 et en cas de pénurie, l'entreprise emprunte des fonds à la Banque, le budget de trésorerie suivant est préparé:
| Détails | Q-1 | Q-2 | Q-3 | Q-4 | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| (Annuel) | |||||
| Solde de trésorerie d'ouverture | 40 000 | 50 000 | 50 000 | 50 500 | 40 000 |
| Ajouter; Les recettes monétaires | 80 000 | 1,00,000 | 90 000 | 1,25 000 | 3,95 000 |
| Trésorerie totale disponible (A) | 1,20 000 | 1,50,000 | 1,40 000 | 1,75 500 | 4,35 000 |
| Moins: Paiements en espèces: | |||||
| Matériel direct | 30 000 | 40 000 | 38 000 | 42 000 | 1,50,000 |
| Main-d'œuvre directe | 12 000 | 15 000 | 14 000 | 16 000 | 57 000 |
| Frais généraux d'usine | 18 000 | 19 000 | 17 000 | 20 000 | 74 000 |
| Dépenses administratives | 16 000 | 16 000 | 16 000 | 16 000 | 64 000 |
| Vente et distribution Exp. | 9 000 | 10 000 | 11 000 | 12 000 | 42 000 |
| Achat d'immobilisations | - | - | 40 000 | - | 40 000 |
| Total des paiements en espèces (B) | 85 000 | 1,00,000 | 1,36 000 | 1,06 000 | 4,27 000 |
| Encaisse C (AB) | 35 000 | 50 000 | 4 000 | 69 500 | 8 000 |
| Activités de financement: | 15 000 | - | 50 000 | - | 65 000 |
| Emprunts | - | -3 000 | -18 000 | -21 000 | |
| Remboursements d'emprunts | - | -500 | -1 500 | -2 000 | |
| Intérêts payés | |||||
| Flux de trésorerie nets provenant du financement | 23 000 | 0 | 46 500 | -19 500 | 50 000 |
| Activités (D) | |||||
| Solde de clôture de trésorerie E (C + D) | 58 000 | 50 000 | 50 500 | 50 000 | 50 000 |