Principes de gestion - Rôle des gestionnaires
Chaque organisation a des «managers» qui ont la responsabilité de guider et de diriger l'organisation pour atteindre ses objectifs.
Les gestionnaires administrent et coordonnent les ressources de manière efficace et efficiente pour canaliser leur énergie vers la réalisation réussie des objectifs de l'organisation. Les gestionnaires sont nécessaires dans toutes les activités des organisations. Leur expertise est vitale dans tous les départements de l'organisation.
Rôle des gestionnaires
Les gestionnaires sont la principale force dans la croissance et l'expansion d'une organisation. Les grandes organisations sont particulièrement complexes en raison de leur taille, de leurs processus, de leur personnel et de la nature de leur entreprise. Cependant, les organisations doivent être un tout cohérent englobant chaque employé et leurs talents, les dirigeant vers la réalisation des objectifs commerciaux fixés. Il s'agit d'une entreprise extrêmement difficile et nécessite des gestionnaires très efficaces ayant des compétences évoluées en matière de gestion des personnes et de communication.
Le top management
Les cadres supérieurs dirigent l'organisation pour atteindre ses objectifs et contribuent à créer la vision et la mission de l'organisation. Ils sont le groupe de réflexion stratégique de l'organisation.
La haute direction
Le directeur général est responsable de tous les aspects d'une entreprise. Il est responsable de la gestion du P&L (Profit & Loss) de l'entreprise. Les directeurs généraux relèvent généralement du conseil d'administration de l'entreprise ou des cadres supérieurs et prennent leurs instructions pour diriger l'entreprise.
Le gestionnaire fonctionnel est responsable d'une seule unité organisationnelle ou d'un seul service au sein d'une entreprise ou d'une organisation. Il est à son tour assisté d'un superviseur ou de groupes de managers au sein de son unité / département. Il est responsable de la rentabilité et du succès du département.
Gestionnaires de ligne et de personnel
Les supérieurs hiérarchiques sont directement responsables de la gestion d'un seul employé ou d'un groupe d'employés. Ils sont également directement responsables du service ou de la gamme de produits de l'entreprise. Par exemple, un supérieur hiérarchique chez Toyota est responsable de la fabrication, du stockage, du marketing et de la rentabilité de la gamme de produits Corolla.
Les responsables du personnel supervisent souvent d'autres employés ou subordonnés dans une organisation et dirigent généralement des départements consommateurs de revenus ou de soutien pour fournir aux responsables hiérarchiques des informations et des conseils.
Responsables de projet
Chaque organisation a plusieurs projets en cours d'exécution simultanément tout au long de son cycle de vie. Un chef de projet est principalement responsable de la conduite d'un projet de son début à son achèvement. Il planifie et organise les ressources nécessaires à la réalisation du projet. Il définira également les buts et objectifs du projet et décidera comment et à quels intervalles les livrables du projet seront achevés.
L'évolution des rôles de la direction et des gestionnaires
Chaque organisation a trois rôles interpersonnels principaux qui concernent les relations interpersonnelles. Le manager dans le rôle de figure de proue représente l'organisation dans toutes les questions de formalité. Le responsable de haut niveau représente l'entreprise juridiquement et socialement auprès du monde extérieur avec lequel l'organisation interagit.
Dans le rôle de supervision, le manager représente son équipe auprès de la direction supérieure. Il assure la liaison entre la haute direction et son équipe. Il maintient également des contacts avec ses pairs à l'extérieur de l'organisation.
Ensemble de dix rôles de Mintzberg
Le professeur Henry Mintzberg, grand chercheur en gestion, après avoir étudié les gestionnaires pendant plusieurs semaines, a conclu que, pour répondre aux nombreuses exigences de l'exercice de leurs fonctions, les gestionnaires assument plusieurs rôles.
Il a avancé que le rôle est un ensemble organisé de comportements. Il a identifié les dix rôles suivants communs au travail de tous les gestionnaires. Ces rôles ont été divisés en trois groupes, comme illustré dans la figure suivante.
Rôle interpersonnel
Figurehead - A des responsabilités sociales, cérémonielles et légales.
Leader - Assure le leadership et la direction.
Liaison - Réseaux et communique avec les contacts internes et externes.
Rôle informationnel
Monitor - Recherche les informations relatives à votre organisation et à votre secteur d'activité, et surveille les équipes internes en termes de productivité et de bien-être.
Disseminator - Communique des informations potentiellement utiles en interne.
Spokesperson - Représente et parle au nom de l'organisation et transmet des informations sur l'organisation et ses objectifs aux personnes extérieures.
Rôle décisionnel
Entrepreneur - Crée et contrôle le changement au sein de l'organisation - résolution de problèmes, génération de nouvelles idées et mise en œuvre.
Disturbance Handler - Résout et gère les barrages routiers inattendus.
Resource Allocator - Alloue des fonds, affecte du personnel et d'autres ressources organisationnelles.
Negotiator - Impliqué dans des négociations directes importantes au sein de l'équipe, du service ou de l'organisation.
Compétences managériales
Henri Fayol, un célèbre théoricien de la gestion également appelé le père de la gestion moderne, a identifié trois compétences managériales de base: les compétences techniques, les compétences humaines et les compétences conceptuelles.
Compétence technique
Connaissances et compétences utilisées pour effectuer des tâches spécifiques. Comptables, ingénieurs, chirurgiens ont tous leurs compétences techniques spécialisées nécessaires à leurs métiers respectifs. Les gestionnaires, en particulier aux niveaux inférieur et intermédiaire, ont besoin de compétences techniques pour exécuter efficacement les tâches.
Les compétences techniques sont importantes, en particulier pour les cadres de première ligne, qui passent une grande partie de leur temps à former des subordonnés et à superviser leurs problèmes liés au travail.
Compétence humaine
Capacité à travailler avec, comprendre et motiver d'autres personnes individuellement ou en groupe. Selon le théoricien de la gestion Mintzberg, les cadres supérieurs (et intermédiaires) passent leur temps: 59% en réunion, 6% au téléphone et 3% en tournée.
Capacité à travailler avec les autres et à obtenir la coopération des membres du groupe de travail. Par exemple, savoir quoi faire et être capable de communiquer des idées et des croyances aux autres et comprendre ce que les autres essaient de transmettre au gestionnaire.
Compétence conceptuelle
Capacité à visualiser l'entreprise dans son ensemble, à visualiser toutes les fonctions impliquées dans une situation ou une circonstance donnée, à comprendre comment ses parties dépendent les unes des autres et à anticiper comment un changement dans l'une de ses parties affectera l'ensemble.
Créativité, connaissances étendues et capacité à concevoir des idées abstraites. Par exemple, le directeur général d'une entreprise de télécommunications visualise l'importance d'un meilleur service pour ses clients, ce qui contribue finalement à attirer un grand nombre de clients et une augmentation inattendue de sa base d'abonnés et de ses bénéfices.
Autres compétences managériales
Outre les compétences évoquées ci-dessus, il existe deux autres compétences qu'un gestionnaire doit posséder, à savoir la compétence diagnostique et la compétence analytique.
Diagnostic Skill- Diagnostiquer un problème dans l'organisation en étudiant ses symptômes. Par exemple, une division particulière peut souffrir d'un taux de rotation élevé. Avec l'aide de la compétence de diagnostic, le gestionnaire peut découvrir que le superviseur de la division a peu de compétences humaines pour traiter avec les employés. Ce problème pourrait alors être résolu en transférant ou en formant le superviseur.
Analytical Skill- Capacité à identifier les éléments vitaux ou fondamentaux dans une situation donnée, à évaluer leur interdépendance et à décider lesquels devraient recevoir le plus d'attention. Cette compétence permet au gestionnaire de déterminer les stratégies possibles et de sélectionner la plus appropriée à la situation.
Par exemple, lors de l'ajout d'un nouveau produit à la gamme de produits existante, un gestionnaire peut analyser les avantages et les risques de le faire et faire une recommandation au conseil d'administration, qui prend la décision finale.
La compétence diagnostique permet aux gestionnaires de comprendre une situation, tandis que la compétence analytique aide à déterminer ce qu'il faut faire dans une situation donnée.