Mentorat réussi pour les gestionnaires

Joanne Crauss avait dirigé depuis le front au cours de ses 14 années d'une illustre carrière en tant que chef de projet chez Emphasis Solutions, une organisation multinationale. Son style de travail était de motiver son équipe et d'en tirer les meilleurs résultats, ce qui l'a aidé à évoluer rapidement dans l'organisation.

Ce n'est donc pas une surprise lorsqu'il a été nommé au poste de PDG de l'organisation. Peu de temps après sa nomination, le conseil d'administration a procédé à un examen des performances, où il a été révélé que beaucoup de personnes de l'équipe de Joanne trouvaient sa marque de leadership.a tad too competitive and pushy.

Même si le conseil savait qu'il avait un gagnant en Joanne, cet examen leur a envoyé un message clair selon lequel la nouvelle PDG doit résoudre ce problème dès qu'elle le peut. Un PDG s'occupe normalement de la crème de la crème de la direction et les rapports des chefs de différents départements n'étant pas compatibles avec le style de travail de leur nouveau PDG constituaient un problème sérieux pour eux.

Résolution des problèmes par le mentorat

Le conseil a demandé l'assistance professionnelle d'Excalibur Agencies, le partenaire stratégique de formation d'Emphasis Solutions, qui a envoyé une équipe d'experts pour rencontrer le PDG nouvellement nommé et avoir une discussion franche avec elle. Au cours de cette discussion, ils ont évalué son comportement, ses compétences, sa méthodologie de travail et ont essayé de les aligner sur la vision que le conseil souhaitait pour leur PDG. L'équipe a également eu des discussions avec les membres du conseil d'administration, puis a effectué des observations intensives sur place.

Ils ont mis en place une méthode de «shadow mentoring»Où un mentor étudiait constamment le style de travail du PDG en faisant des observations pendant que le PDG était en action. Au cours de ce processus, l'équipe Excalibur a enregistré de nombreuses réunions d'équipe de Joanne pendant qu'elle s'adressait aux gens et communiquait ses plans d'action. Après un mois de compréhension de l'approche de Joanne envers son travail et ses méthodes de fonctionnement, l'équipe de formation a remis son rapport.

Identifier les domaines d'amélioration

On a constaté que même si Joanne s'était vu confier une responsabilité de travail différente, elle ne s'était pas encore débarrassée de ses anciennes méthodes de leadership. L'approche de conduire et d'inspirer les gens vers l'atteinte de leurs objectifs, qui lui avait donné le succès qu'elle avait obtenu,was now irritating her new team-mates qui avaient des approches différentes pour faire avancer les choses et qui réussissaient dans leurs capacités individuelles.

Il a également été constaté que Joanne hésitait à prendre conseil auprès de ses nouveaux coéquipiers, car elle n'était pas habituée à mettre en œuvre des conseils avant de vérifier elle-même sa faisabilité et sa véracité. Au cours de ce processus de vérification si les conseils des coéquipiers tenaient ou non de l'eau, elle soulignait généralement ce qu'elle pensait être les défauts dans les conseils quimany felt was rather confrontational and patronizing of her, et quelque chose qui a encore plus éloigné les gens d'elle.

Joanne a été mise au courant de ces observations et de la façon dont sa manière de travailler était creating an alternative perception towards herdans l'esprit de ses coéquipiers. Grâce à ce processus transparent et détaillé de mentorat, Joanne a été guidée vers la culture d'un leadership méthodologique plus inclusif, basé sur la collaboration plutôt que sur la concurrence.

Les résultats positifs d'un mentorat réussi

L'équipe de formation a revu son nouveau comportement et s'est exercée avec elle à plusieurs reprises jusqu'à ce que la méthode inculquée lui vienne naturellement. Cette nouvelle approche plus conviviale de son travail a rapidement été remarquée par les autres membres de l'équipe. Ceux qui s'étaient repliés dans leurs cocons craignant le rejet de leurs idées, ont commencé à s'ouvrir à elle et à partager à nouveau leurs projets.

En six mois, Joanne a pu réparer ses relations non seulement avec ses coéquipiers mais aussi avec le conseil. Pendant cette période, le mentorat qu'elle a reçu a fait en sorte que son développement personnel atteigne les mêmes sommets que son développement de carrière, etthe new behaviors had become fully established.