Évaluation des performances

Comprenons les différentes manières d'évaluer les performances dans ce chapitre.

Approches d'évaluation

La gestion de la performance est tournée vers l'avenir. Il se concentre sur la planification de l'avenir plutôt que sur le passé. Mais cela inclut nécessairement une certaine forme d'évaluation de ce qui a été accompli pour fournir la base des accords de performance et des plans de développement, des prévisions de potentiel et des plans de carrière.

En outre, un processus de gestion de la performance incorpore généralement, mais pas nécessairement, une note ou d'autres moyens de résumer les performances pour résumer les points de vue sur le niveau de performance atteint et, si nécessaire, éclairer les décisions de rémunération liées aux performances ou aux contributions.

Facteurs influant sur les évaluations

Les évaluations exigent la capacité de juger des performances, et un bon jugement consiste à utiliser des normes claires, à ne considérer que les preuves pertinentes, à combiner les probabilités dans leur poids correct et à éviter les projections.

La plupart des managers pensent qu'ils sont de bons juges des personnes

On rencontre rarement, voire jamais, quelqu'un qui admet être un mauvais juge, tout comme vous rencontrez rarement quelqu'un qui admet être un mauvais conducteur, bien que les taux d'accidents suggèrent que de mauvais conducteurs existent et que des erreurs dans la sélection, le placement et la promotion indiquent que certains gestionnaires sont pire que d’autres pour juger les gens.

Différents gestionnaires évalueront les mêmes personnes très différemment, à moins que, avec difficulté, une tentative réussie de modérer leurs opinions ne soit faite. En effet, les gestionnaires évaluant les mêmes personnes auront tendance à les évaluer par rapport à des normes différentes. Les gestionnaires peuvent tirer des conclusions hâtives ou émettre des jugements instantanés s’ils sont simplement tenus d’évaluer et de noter les personnes plutôt que de procéder à une analyse appropriée des performances.

le halo ou horns effect peut s'appliquer lorsque le gestionnaire a connaissance d'un exemple important ou récent de bonne ou mauvaise performance et en suppose que tous les aspects de la performance de l'individu sont bons ou mauvais.

Est-ce simplement ce que les gens produisent - leur production? Ou est-ce ainsi qu'ils le produisent - leur comportement? Ou est-ce les deux? C'est, en fait, les deux, mais tout le monde ne le reconnaît pas, et cela aboutit à des évaluations suspectes.

Pour surmonter ces problèmes, il est nécessaire de -

• s'assurer que le concept de performance et ce qui constitue une bonne et non-bonne performance est compris par toutes les parties concernées, managers et collaborateurs

• encourager les managers à définir et à convenir au préalable des normes et mesures d'efficacité avec les personnes concernées

• encourager et former les gens à éviter de sauter aux conclusions trop rapidement en suspendant consciemment le jugement jusqu'à ce que toutes les données pertinentes disponibles aient été examinées

• donner aux managers la pratique d'exercer des jugements qui leur permettent de découvrir par eux-mêmes leurs faiblesses et ainsi d'améliorer leurs techniques

Évaluation narrative

Une évaluation narrative est simplement un résumé écrit des points de vue sur le niveau de performance atteint. Cela garantit au moins que les gestionnaires doivent rassembler leurs idées et les mettre sur papier. Mais différentes personnes considéreront différents aspects de la performance et il n'y aura pas de cohérence dans les critères utilisés pour l'évaluation.

Traditionnellement, il s'agissait d'un processus descendant - les gestionnaires disaient en fait à leur personnel ce qu'ils pensaient d'eux ou, pire encore, enregistraient leurs jugements sans informer leur personnel. Cette approche autocratique peut être modifiée en donnant aux individus la possibilité de commenter les jugements de leurs managers. Ou, mieux encore, le résumé pourrait être préparé et approuvé conjointement.

Le danger est que les gestionnaires auront tendance à produire des évaluations fades, généralisées et dénuées de sens qui fournissent peu ou pas d'indications sur les mesures à prendre. Quelques-uns suggéraient une réflexion approfondie et un effort consciencieux pour dire quelque chose de significatif, mais les vastes majorités étaient remarquables par leur neutralité.

Typique de ces déclarations était a loyal, conscientious and hard-working employee. Une telle affirmation était peut-être vraie, mais elle n’est pas très révélatrice. Deux moyens ont été utilisés pour atténuer ce problème. La première méthode traditionnelle consistait à publier des lignes directrices définissant les points à couvrir.

Les lignes directrices demandaient aux gestionnaires de commenter un certain nombre de caractéristiques définies, par exemple l'industrie et l'application, la loyauté et l'intégrité, la coopération, l'exactitude et la fiabilité, la connaissance du travail et l'utilisation de l'initiative.

Lors de l'évaluation d'une caractéristique telle que l'industrie et l'application, les gestionnaires auraient pu être invités à: «Tenir compte de la candidature de l'individu au travail et de l'enthousiasme avec lequel les tâches ont été entreprises». Dans la pratique, cependant, les directives de ce type étaient si vagues que les commentaires n'étaient pas informatifs. Cette approche est donc aujourd'hui largement discréditée, même si elle persiste dans certains schémas anciens.

La deuxième méthode consiste à demander des commentaires sur la mesure dans laquelle les objectifs convenus ont été atteints, auxquels peuvent s'ajouter des commentaires sur le comportement par rapport aux rubriques du cadre de compétences. Au moins, cela est lié aux normes par rapport auxquelles les jugements sont émis, mais l'efficacité de le faire est discutable.

La seule raison pour laquelle une évaluation narrative est incluse est de montrer la voie à une action future, et cela ne sera pas réalisé en mettant simplement quelques commentaires sur papier. Il est préférable de prévoir que des plans d'action émergent de l'analyse systématique des performances en termes de résultats et de comportements qui devraient avoir lieu au cours d'une réunion d'examen.

Méthodes visuelles d'évaluation

Une autre approche de la notation consiste à utiliser une méthode visuelle d'évaluation.

Cela prend la forme d'un accord entre le gestionnaire et l'individu sur l'endroit où celui-ci doit être placé sur une matrice ou une grille, comme illustré dans la figure suivante.

Ceci est présenté visuellement et en tant que tel fournit une meilleure base d'analyse et de discussion qu'une évaluation mécaniste. L'évaluation de la contribution se réfère à la fois aux produits et aux comportements, attitudes et approche globale.

Les directives d'examen accompagnant cette matrice sont les suivantes:

Vous et votre responsable devez vous mettre d’accord pour une évaluation globale. Cela sera enregistré dans la page de résumé au début du document d'examen. L'objectif est d'obtenir une évaluation équilibrée de votre contribution tout au long de l'année. L'évaluation tiendra compte de la manière dont vous vous êtes comporté par rapport aux responsabilités de votre rôle telles que décrites dans le profil de rôle; objectifs atteints et développement des compétences au cours de l'année. L'évaluation deviendra pertinente pour les augmentations salariales à l'avenir.

The grid on the annual performance review summaryest destiné à fournir un aperçu visuel de votre contribution globale. Cela remplace une approche par échelle de notation plus conventionnelle. Cela reflète le fait que votre contribution est déterminée non seulement par les résultats, mais aussi par votre approche globale de votre travail et votre comportement envers vos collègues et vos clients.

The evidence recorded in the performance review sera utilisé pour indiquer où votre manager place une marque sur la grille. Leur évaluation par rapport à l'axe vertical sera basée sur une évaluation de votre performance par rapport à vos objectifs, les normes de performance décrites dans votre profil de rôle et toutes autres réalisations professionnelles enregistrées dans l'examen.

Ensemble, ils représentent ‘outputs’. L'évaluation par rapport à l'axe horizontal sera basée sur une évaluation globale de votre performance par rapport aux définitions de niveau de compétence pour le rôle.

Notez que quelqu'un qui est nouveau dans le rôle peut être placé dans l'un des quadrants inférieurs, mais cela ne doit pas être traité comme une indication des besoins de développement et non comme une réflexion sur la performance de l'individu.

Autre approche

Une approche «matricielle» similaire a été adoptée par le BOS d'Halifax. Il est utilisé pour les évaluations de la direction afin d'illustrer leur performance par rapport à leurs pairs. Il estnot an ‘appraisal rating’ - le but de la matrice est d'aider les individus à se concentrer sur ce dans quoi ils sont bien et également sur les domaines à améliorer.

Deux dimensions - la performance de l'entreprise et le comportement (style de gestion) - sont examinées sur la matrice, comme illustré ci-dessous, pour assurer une discussion plus ronde de la contribution globale par rapport aux exigences du rôle complet plutôt que d'une focalisation à court terme sur les résultats actuels.