Gérer les performances
L'un des concepts les plus importants de la gestion du rendement est peut-être qu'il s'agit d'un processus continu qui reflète les bonnes pratiques de gestion normales consistant à définir l'orientation, à surveiller et à mesurer le rendement et à prendre des mesures en conséquence.
La gestion de la performance ne devrait pas être imposée aux gestionnaires comme quelque chose de «spécial» à faire. Il devrait plutôt être traité comme une fonction naturelle que tous les bons gestionnaires exercent. Pour s'assurer qu'une culture de gestion de la performance est construite et maintenue, la gestion de la performance doit bénéficier du soutien et de l'encouragement actifs de la direction, qui doit indiquer clairement qu'elle est considérée comme un moyen essentiel de parvenir à un succès organisationnel durable.
Surtout, le processus de soutien de la gestion de la performance doit être transformé en réalité par les actes ainsi que par les paroles des personnes qui ont la responsabilité ultime de la gestion de l'entreprise.
Les systèmes d'évaluation des performances étaient généralement construits autour d'un événement annuel. Ceci est pris en charge par le service du personnel de chaque organisation.
Le processus continu de gestion du rendement
La gestion de la performance doit être considérée comme faisant partie intégrante du processus continu de gestion. Ceci est basé sur une philosophie qui met l'accent sur -
la réalisation d’améliorations durables des performances;
le développement continu des compétences et des capacités;
que l'organisation est une «organisation apprenante», en ce sens qu'elle développe et applique constamment les apprentissages tirés de l'expérience et l'analyse des facteurs qui ont produit des niveaux de performance élevés.
Les gestionnaires et les individus doivent donc être prêts, désireux et capables de définir et de répondre aux besoins de développement et d'amélioration à mesure qu'ils se présentent. Dans la mesure du possible, l'apprentissage et le travail devraient être intégrés. Cela signifie que tous les gestionnaires et membres du personnel doivent être encouragés à tirer des leçons des succès, des défis et des problèmes inhérents à leur travail quotidien.
Le processus d’évaluation continue doit être mené en se référant aux objectifs convenus et aux plans de travail, de développement et d’amélioration. Les examens des progrès peuvent avoir lieu de manière informelle ou par le biais d'un système existant de réunions d'équipe. Mais il devrait y avoir des examens intermédiaires plus formels à des moments prédéterminés de l'année, par exemple tous les trimestres.
Pour certaines équipes ou emplois individuels, ces points peuvent être liés aux «jalons» contenus dans les plans de projet et de travail. La décision du moment où ces réunions devraient avoir lieu incomberait aux responsables individuels en consultation avec leur personnel et ne ferait pas partie d'un «système».
Les responsables doivent encourager un dialogue régulier dans le cadre du schéma établi de briefing, de réunions d'équipe ou de groupe ou de réunion d'examen de projet. En plus des réunions collectives, les gestionnaires peuvent avoir des réunions individuelles régulières avec leur personnel.
Si la gestion de la performance doit être efficace, il faut un ordre du jour permanent à travers ces réunions régulières pour s'assurer que de bons progrès sont accomplis vers la réalisation des objectifs convenus pour chaque domaine de résultat clé. Au cours de ces réunions intermédiaires, les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs opérationnels et personnels convenus et des plans de travail, de développement et d'amélioration associés peuvent être examinés.
Des réunions d'examen intérimaire devraient également être organisées sur le modèle des principales réunions d'examen. Tous les résultats spécifiques de la réunion doivent être enregistrés en tant qu'amendements à l'accord original et aux objectifs et plans. La mise à jour des objectifs et l'apprentissage continu sont deux des principaux problèmes qui peuvent survenir au cours de la gestion de la performance tout au long de l'année.
Mise à jour des objectifs et des plans de travail
Les accords et plans de performance sont des documents de travail. De nouvelles demandes et de nouvelles situations surgissent, et des dispositions doivent donc être prises pour mettre à jour ou modifier les objectifs et les plans de travail. Cela implique -
discuter de ce que le titulaire du poste a fait et réalisé;
identifier les lacunes dans la réalisation des objectifs ou le respect des normes;
en établissant les raisons de toute insuffisance, en particulier en examinant les changements dans les circonstances dans lesquelles le travail est exercé, en identifiant les nouvelles demandes et pressions et en considérant les aspects du comportement de l'individu ou du gestionnaire qui ont contribué au problème;
convenir des changements requis dans les objectifs et les plans de travail en réponse aux circonstances actuelles;
convenir des actions requises par l'individu ou le manager pour améliorer les performances.
Apprentissage continu
La gestion de la performance vise à améliorer l'apprentissage par l'expérience - l'apprentissage par l'action. Cela signifie apprendre des problèmes, des défis et des succès inhérents aux activités quotidiennes des gens.
Ce principe peut être étendu à toute situation où les managers donnent des instructions aux gens ou s'entendent avec eux sur ce qui doit être accompli, suivi d'un examen de la façon dont la tâche a été accomplie. Ces contacts quotidiens offrent une formation ainsi que des opportunités d'apprentissage et la gestion du rendement souligne que ceux-ci devraient être des actes délibérés.
Prenons deux exemples - un à la Team level et un au Individual level.
Exemple 1
Une équipe avec le manager comme chef de projet a pour mission de développer et d'implémenter un nouveau système informatisé pour répondre aux requêtes des comptes clients. L'équipe commencerait par évaluer conjointement avec son chef son mandat, le calendrier du projet, le budget et les résultats attendus.
L'équipe analyserait ensuite les progrès et, lors de réunions périodiques `` jalons '', examinerait ce qui a été ou n'a pas été réalisé, convenirait des leçons apprises et déciderait des actions à prendre sous la forme de modifications de la manière dont ils conduisent le projet du futur. L'apprentissage fait implicitement partie de ces revues car l'équipe décidera des changements qu'elle devrait apporter à sa méthode de fonctionnement - l'apprentissage peut être défini comme la modification du comportement par l'expérience.
L’équipe devra adapter son comportement selon les besoins de l’organisation, les leçons apprises et la manière dont elle devra se comporter à l’avenir sur la base de cet examen.
La même approche s'appliquerait également aux particuliers.
Exemple 2
Le directeur régional d'une grande société de vente tient une réunion mensuelle avec chacun des agents de terrain. Lors de la réunion, les progrès sont passés en revue et les problèmes discutés. Les réussites seraient analysées pour permettre à l'agent de terrain de mieux comprendre ce qui doit être fait pour répéter la performance réussie à l'avenir.
Ce sont des exemples de revues de projets ou de travaux périodiques. Mais l'apprentissage continu peut avoir lieu encore moins formellement, comme lorsqu'un chef d'équipe dans un service comptable donne des instructions à une assistante comptable sur son rôle dans l'analyse des informations de gestion du service d'assemblage final dans le cadre d'un nouveau système d'établissement des coûts basé sur les activités.
Les instructions couvriront ce qui doit être fait et comment, et le chef d'équipe vérifiera plus tard si les choses se passent comme prévu. Cela fournira une opportunité pour un apprentissage plus approfondi de la part de l'assistant de comptabilité, invité par le chef d'équipe, dans tout aspect de la tâche où des problèmes sont survenus pour la faire correctement.