Mesures et évaluations du rendement
On dit souvent que, if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Vous ne pouvez certainement pas améliorer les performances tant que vous ne savez pas quelles sont les performances actuelles. Le processus de gestion de la performance commence par définir les attentes en termes d'objectifs, de normes et d'exigences de compétences.
L'amélioration des performances doit partir d'une compréhension du niveau de performance actuel en termes de résultats et de compétences. C'est la base pour identifier les besoins d'amélioration et de développement chez les individus. Principalement, il fournit les informations nécessaires à la planification de carrière et au développement continu en identifiant les forces à améliorer ainsi que les faiblesses à surmonter.
Cela ne peut être réalisé que s'il existe des mesures de performance fiables. La gestion de la performance donne également la possibilité aux bons interprètes de prendre en charge leur propre performance. Cela ne peut se faire que s'ils peuvent mesurer et suivre leurs propres objectifs.
Problèmes de mesure et d'évaluation - extrants, résultats et intrants
On peut soutenir que ce qui est mesuré est souvent ce qui est facile à mesurer. Et dans certains emplois, ce qui est significatif n'est pas mesurable et ce qui est mesurable ne l'est pas. Il a été affirmé par Levinson que: «Plus l'accent est mis sur la mesure et la quantification, plus les éléments subtils et non mesurables de la tâche seront sacrifiés. La qualité de la performance est donc souvent perdue face à la quantification ».
La mesure de la performance est relativement facile pour ceux qui sont chargés d'atteindre des objectifs quantifiés, par exemple les ventes. C'est plus difficile dans le cas des travailleurs du savoir, par exemple les scientifiques. Mais cette difficulté est atténuée si une distinction est faite entre les deux formes de résultats - extrants et réalisations.
Variations des mesures de performance
Les cadres supérieurs se concentreront probablement sur des définitions de domaines de résultats clés qui définissent leur responsabilité personnelle en matière de croissance, de valeur ajoutée et de résultats.
La performance des managers, des chefs d'équipe et du personnel professionnel est également mesurée par référence aux définitions de leurs domaines de résultats clés. La réalisation d'objectifs quantitatifs est toujours importante, mais l'accent sera mis davantage sur les exigences en matière de compétences.
L'orientation des accords et des mesures de rendement variera considérablement entre les différentes professions et niveaux de gestion, comme le montre la figure suivante.
Dans les emplois administratifs et de bureau, les mesures du rendement seront liées aux activités clés qui maintiennent les normes de rendement et les objectifs de travail qui seront considérés comme la principale source de mesure du rendement.
Planification des performances
La partie planification de la performance de la séquence de gestion de la performance consiste en une exploration conjointe what individuals are expected to do and know et comment on attend d'eux qu'ils se comportent pour répondre aux exigences de leur rôle et développer leurs compétences et capacités.
Le plan traite également de la manière dont leurs gestionnaires fourniront le soutien et les conseils dont ils ont besoin. Il est tourné vers l'avenir, même si une analyse des performances dans le passé immédiat peut fournir des indications sur les domaines à améliorer ou à développer.
L'aspect performance du plan permet de s'entendre sur ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs, relever les normes et améliorer les performances. Il établit également des priorités - les aspects clés du travail auxquels il faut prêter attention. Ceux-ci pourraient être décrits comme des plans de travail, qui définissent des programmes de travail pour atteindre les objectifs, améliorer les performances ou achever des projets.
L'objectif est de s'assurer que la signification des objectifs et des normes de performance tels qu'ils s'appliquent au travail quotidien est comprise. Ils sont la base de la conversion des objectifs en actions.
Planification du développement
Pour les particuliers, cette étape comprend la préparation et l'accord d'un personal development plan. Cela fournit un plan d'action d'apprentissage dont ils sont responsables avec le soutien de leurs gestionnaires et de l'organisation.
Il peut inclure une formation formelle mais, plus important encore, il intégrera un ensemble plus large d'activités de développement telles que l'apprentissage autogéré, le coaching, le mentorat, le travail de projet, l'élargissement des emplois et l'enrichissement des emplois. Si l'évaluation multi-source est pratiquée dans l'organisation, elle sera utilisée pour discuter des besoins de développement.
Le plan de développement enregistre les actions convenues pour améliorer les performances et développer les connaissances, les compétences et les capacités. Il est susceptible de se concentrer sur le développement de l'emploi actuel - pour améliorer la capacité de bien l'exécuter et aussi, surtout, pour permettre aux individus d'assumer des responsabilités plus larges, étendant leur capacité à assumer un rôle plus large.
Ce plan contribue donc à la réalisation d'une politique de développement continu, qui repose sur la conviction que chacun est capable d'apprendre plus et de mieux faire dans son travail. Mais le plan contribuera également à renforcer le potentiel des individus à occuper des emplois de niveau supérieur.
Accord de performance
L'accord de performance définit ce qui suit -
Role requirements - ceux-ci sont présentés sous la forme des domaines de résultats clés du rôle: ce que le titulaire du rôle est censé accomplir.
Objectives - sous forme d'objectifs et de normes de performance.
Performance measures and indicators - évaluer dans quelle mesure les objectifs et les normes de performance ont été atteints.
Knowledge, skill and competence- ceux-ci définissent ce que les titulaires de rôle doivent savoir et être capables de faire (compétences) et comment ils sont censés se comporter dans certains aspects particuliers de leur rôle (compétences). Ces définitions peuvent être génériques, ayant été préparées pour des professions ou des familles d'emplois à l'échelle de l'organisation ou de la fonction. Il convient cependant de convenir de profils spécifiques au rôle, qui expriment ce que les titulaires de rôles individuels sont censés savoir et faire.
Corporate core values or requirements- l'accord de performance peut également faire référence aux valeurs fondamentales de l'organisation en matière de qualité, de service à la clientèle, de travail en équipe, de développement des employés, etc., que les individus sont censés respecter dans l'exécution de leur travail. Certaines exigences opérationnelles générales peuvent également être spécifiées dans des domaines tels que la santé et la sécurité, le contrôle budgétaire, la réduction des coûts et la sécurité.
A performance plan - un plan de travail qui spécifie ce qui doit être fait pour améliorer les performances.
A personal development plan - qui précise ce que les individus doivent faire avec le soutien de leur manager pour développer leurs connaissances et compétences.
Process details - comment et quand les performances seront examinées et un accord de performance révisé conclu.