Amélioration des performances
Amélioration des performances au niveau organisationnel
Il est tentant pour les directions de dire que les mauvaises performances sont toujours la faute de quelqu'un d'autre, jamais la leur. Mais une mauvaise performance peut être le résultat d'un leadership inadéquat, d'une mauvaise gestion ou de systèmes de travail défectueux. Ce n'est pas nécessairement la faute des employés.
L'échec peut être au sommet de l'organisation parce que des attentes bien définies et sans équivoque pour une performance supérieure n'ont pas été établies et suivies. Et des processus efficaces de gestion des performances peuvent fournir un moyen précieux de communiquer ces attentes.
Les problèmes au niveau de la gestion
Il existe une variété de mécanismes psychologiques que les gestionnaires utilisent parfois pour éviter la vérité désagréable que les écarts de performance existent. Les mécanismes psychologiques ont été décrits comme suit -
Évasion par la rationalisation
Les managers peuvent éviter d'avoir à exiger une meilleure performance en se convaincant qu'ils ont tout fait pour établir les attentes. Ils négligent la possibilité d'obtenir de meilleurs rendements à partir des ressources disponibles.
Lorsqu'ils en demandent plus, ils sont trop prêts à croire leur personnel lorsqu'ils prétendent qu'ils sont déjà surchargés, et ils peuvent faiblement assumer eux-mêmes le travail supplémentaire. Ou bien, ils peuvent aller à l'extrême opposé et menacer les travailleurs de revendications arbitraires, non accompagnées de spécifications d'exigences et de délais de résultats.
Dépendance aux procédures
Les gestionnaires peuvent s'appuyer sur une variété de procédures, de programmes et de systèmes pour produire de meilleurs résultats. Les cadres supérieurs disent, en effet, `` Qu'il y ait une rémunération liée à la performance, ou une gestion de la performance '' et se reposent pour attendre que ces panacées fassent l'affaire - ce qui, bien sûr, ils ne le feront pas à moins de faire partie d'un effort soutenu. dirigés par le haut, et reposent sur une vision de ce qui doit être fait pour améliorer les performances.
Attaques qui contournent la cible
Les gestionnaires peuvent fixer des objectifs difficiles et insister pour qu'ils soient atteints, mais ne parviennent toujours pas à produire un sentiment de responsabilité chez les employés ou à fournir le soutien nécessaire pour atteindre les objectifs.
Principaux leviers de gestion pour améliorer les performances
Pour améliorer les performances organisationnelles, la direction doit se concentrer sur le développement d'une culture de haute performance.
Les caractéristiques d'une telle culture sont -
une ligne de vue claire existe entre les objectifs stratégiques de l'organisation et ceux de ses départements et de son personnel à tous les niveaux;
la direction définit ce dont elle a besoin sous la forme d’améliorations de la performance, fixe des objectifs de succès et surveille la performance pour s’assurer que les objectifs sont atteints;
un leadership d'en haut qui engendre une croyance partagée en l'importance de l'amélioration continue;
se concentrer sur la promotion d'une attitude positive qui se traduit par une main-d'œuvre engagée, motivée et engagée.
L'élan pour la création d'une culture de haute performance doit être donné par le top management. Il y a un sens clair de la mission sous-tendu par des valeurs et une culture exprimant ce qu'est l'entreprise et sa relation avec ses clients et ses employés.
Des valeurs fortes constituent la base à la fois de la gestion de la performance et de la gestion du changement. Ces valeurs doivent êtreembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Le modèle de performance Sears
Les moyens par lesquels une entreprise atteint des performances élevées ont été modélisés par Sears, les entreprises de vente au détail, comme le montre la figure suivante.
Ce modèle met l'accent sur l'importance de l'attitude et du comportement des employés pour faire de l'entreprise «un lieu incontournable pour faire des achats» et, en fin de compte, «un lieu d'investissement incontournable».
