Gestion des performances - Compétences en révision

Mener une évaluation efficace des performances est une question dans laquelle les problèmes de sous-performance sont discutés. Cela exige une compétence considérable de la part de l'examinateur dans des domaines tels que la rétroaction, l'accord sur les objectifs, l'évaluation des performances et les besoins de développement, la planification de l'amélioration des performances et la poursuite d'un dialogue.

Un avantage de l'introduction d'un élément de formalité dans le processus de révision est qu'il met en évidence les compétences requises pour effectuer des révisions formelles et informelles et met l'accent sur le rôle du gestionnaire en tant que coach. Ces compétences viennent naturellement à certains managers. D'autres, probablement la majorité, bénéficieront de conseils et d'accompagnement dans ces aspects clés de leur rôle de direction.

Critères d'évaluation des performances

Les critères d'évaluation des performances doivent être équilibrés entre -

• Réalisations par rapport aux objectifs
• Le niveau de connaissances et de compétences possédées et appliquées
• Comportement au travail car il affecte les performances
• La mesure dans laquelle le comportement respecte les valeurs fondamentales de l'organisation
• Efficacité au quotidien

Les critères ne doivent pas se limiter à quelques objectifs quantifiés, comme cela a souvent été le cas dans les schémas d'évaluation traditionnels. Dans de nombreux cas, la considération la plus importante sera l'efficacité quotidienne des titulaires de poste à respecter les normes de rendement continues associées à leurs tâches clés. Il n'est peut-être pas possible de convenir de nouveaux objectifs quantifiés significatifs pour certains emplois chaque année. Une attention égale doit être accordée au comportement qui a produit les résultats ainsi qu'aux résultats eux-mêmes.

Gérer les aspects positifs et négatifs

C'est probablement le domaine qui préoccupe le plus les supérieurs hiérarchiques, dont beaucoup n'aiment pas diffuser des critiques. Les évaluations de performance ne doivent pas être considérées comme une occasion de blâmer les choses qui ont mal tourné dans le passé.

Si les individus doivent être prouvés qu'ils sont responsables des manquements aux normes ou à l'atteinte des objectifs, cela aurait dû être fait au moment où l'échec s'est produit, et non enregistré pour la réunion d'examen. Et les éléments positifs ne doivent pas être négligés. Trop souvent, ils sont négligés ou mentionnés brièvement, puis mis de côté.

La séquence suivante n'est pas inhabituelle -

• Objectif numéro un - fantastique.
• Objectif numéro deux - c'était génial.
• Objectif numéro trois - n'aurait pas pu être mieux fait.
• Maintenant, l'objectif numéro quatre - c'est ce dont nous devons vraiment parler. Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé?

Si ce type d'approche est adopté, la discussion se concentrera sur l'échec, les négatifs et l'individu deviendra défensif. Cela peut être destructeur et explique pourquoi certaines personnes estiment que la réunion annuelle d'examen va être un‘beat me over the head’ session.

Sous-insister sur les aspects positifs réduit le champ d'action et la motivation. On peut faire plus en s'appuyant sur les aspects positifs qu'en examinant les performances en se concentrant sur les négatifs. Les gens sont plus réceptifs à la nécessité d’apprendre davantage lorsqu'ils parlent de réussite.

L'autonomisation des personnes est une question de succès. Mais cela ne signifie pas que les sous-performances doivent passer inaperçues. Des problèmes spécifiques ont peut-être été traités à l'époque, mais il peut encore être nécessaire de discuter des cas de sous-performance. La première étape, et souvent la plus difficile, consiste à convaincre les gens qu'il y a place à amélioration.

Ceci sera mieux réalisé si la discussion se concentre sur des preuves factuelles de problèmes de performance. Certaines personnes n'admettront jamais avoir tort et dans ces cas, vous devrez peut-être dire en fait: «Voici les preuves; Je n'ai aucun doute que c'est correct; Je crains que vous ne deviez accepter de ma part, sur la base de cette preuve, que votre performance à cet égard n'a pas été satisfaisante.

Dans la mesure du possible, le but n'est pas de blâmer les gens mais d'avoir une opinion positive basée sur l'obtention de réponses à des questions comme celles-ci -

• Pourquoi pensez-vous que cela se produit?
• Que pensez-vous pouvoir y faire?
• Comment puis-je aider?

Utilisation de la révision comme canal de communication

Une réunion d'examen bien menée offre un «temps de qualité» au cours duquel les individus et leurs responsables peuvent discuter de questions affectant le travail et les développements futurs. Ils fournissent également un canal de communication supplémentaire. Les réunions de revue correctement planifiées laissent beaucoup plus de temps et d'espace pour une conversation et une communication productives que ce qui est généralement disponible pour les gestionnaires occupés - c'est peut-être l'un de leurs objectifs les plus importants.

Il devrait y avoir une large marge de communication sur les objectifs de l'organisation ou du service et sur la façon dont les individus s'inscrivent dans l'image - la contribution qu'ils sont censés apporter. Des informations peuvent être données sur les événements importants et les changements dans l'organisation qui auront un impact sur le rôle du département et de ses membres.

L'une des objections que l'on peut faire à cette libre circulation de l'information est que certaines d'entre elles seront confidentielles. Mais le besoin de confidentialité est souvent surestimé. Si les gens ont le sentiment qu'ils ne peuvent pas leur faire confiance avec des informations confidentielles, cela ne fera pas grand-chose pour leur motivation.

Équilibrer les performances passées et le potentiel futur

Traditionnellement, on a demandé aux supérieurs hiérarchiques de prédire le potentiel de promotion de leurs subordonnés. Mais cela les a mis dans une position difficile à moins qu'ils n'aient une bonne compréhension des exigences (dimensions clés et capacités) des rôles pour lesquels leur personnel peut avoir un potentiel. Cela est peu probable dans de nombreux cas, bien que l'élaboration de «plans de carrière» définissant les capacités requises dans différents rôles et à différents niveaux puisse fournir des informations précieuses.

En termes généraux, les performances passées ne sont pas nécessairement un bon prédicteur du potentiel à moins qu'elles ne contiennent des performances liées à des dimensions également présentes dans le rôle anticipé.

En raison de ces problèmes, les évaluations de potentiel sont désormais moins fréquemment incluses dans le cadre de la réunion d'examen des performances. Ils sont le plus souvent réalisés en tant qu'exercice séparé, parfois au moyen de centres d'évaluation.