Gestion stratégique - Mouvements des concurrents

Outre le choix de stratégies opérationnelles, les organisations doivent également décider comment réagir aux mouvements de leurs rivaux. Déterminer la réaction, le cas échéant, au déménagement d'un concurrent est l'une des décisions les plus difficiles qu'une entreprise doit prendre en compte.

Il y a trois facteurs qui déterminent la réponse à un mouvement concurrentiel: la conscience, la motivation et la capacité. La combinaison de ces trois facteurs détermine le niveau de tension concurrentielle qui existe entre les rivaux.

Le résultat d'une série de mouvements et de contre-mouvements peut être difficile à prédire et, surtout, les erreurs de calcul peuvent être suffisamment coûteuses.

Réagir rapidement

Les entreprises peuvent avoir besoin de réagir rapidement en cas de nombreuses situations, telles que des campagnes publicitaires en tête-à-tête, des baisses de prix et des tentatives d'attraper des clients clés. Une réaction rapide est importante. Un long délai de réponse fournit généralement un avantage à l'attaquant.

PepsiCo, par exemple, a attendu quinze mois pour copier l'introduction de Coca-Cola en mai 2002 de Vanilla Coke. Entre-temps, Vanilla Coke a obtenu une énorme niche de marché; 29% des ménages américains ont acheté la boisson en août 2003.

Le PDG de General Electric, Jack Welch, a noté dans son autobiographie que le succès dans la plupart des rivalités compétitives «est moins fonction de prédictions grandioses que de la capacité à réagir rapidement aux changements réels lorsqu'ils se produisent. C'est pourquoi la stratégie doit être dynamique et anticipatrice. »

De nombreux points de collision

La concurrence multipoint rend difficile la décision de répondre aux mouvements d'un rival. Une entreprise peut faire face au même rival sur plus d'un marché. Dans le cas de concurrents multipoints, les entreprises doivent comprendre qu'un mouvement concurrentiel sur un marché peut en affecter d'autres.

Une tolérance mutuelle peut faire de la concurrence multipoint une question de succès. L'abstention mutuelle se produit lorsque chaque concurrent reconnaît que l'autre peut riposter sur plusieurs marchés.

Par exemple, les fabricants de cigarettes RJ Reynolds (RJR) et Philip Morris se rencontrent sur de nombreux marchés. Au début des années 1990, RJR a commencé à utiliser des marques de cigarettes moins chères aux États-Unis. Plus tard, Philip Morris a commencé à gagner des parts de marché en Europe de l'Est, où RJR avait établi une position forte.

Réagir à l'innovation disruptive

Il existe trois réponses principales à l'innovation de rupture.

Premièrement, les dirigeants peuvent penser que l'innovation ne remplacera pas les offres établies. Ainsi, ils peuvent choisir de se concentrer sur les modes traditionnels et d'ignorer la perturbation. Les librairies traditionnelles telles que Barnes & Noble ne considéraient pas les ventes de livres sur Amazon comme compétitives au départ.

Deuxièmement, une organisation peut réagir au défi en attaquant sur une plate-forme différente. Par exemple, Apple a réagi aux ventes directes d'ordinateurs bon marché par Dell et Gateway en introduisant puissance et polyvalence dans ses produits.

Troisièmement, la réponse possible correspond au mouvement du concurrent. Merrill Lynch avait affronté l'introduction du commerce en ligne en créant sa propre unité basée sur Internet.

Marques de combat

Le succès d'une entreprise peut être compromis lorsqu'un concurrent attire les clients en appliquant des prix plus bas pour ses produits ou services. La création d'une marque de combat est un geste qui peut éviter ce problème. Une marque de combat est une marque bas de gamme qui tente de protéger la part de marché de l'entreprise sans nuire aux marques existantes de l'entreprise.

À la fin des années 80, General Motors (GM) a été confrontée aux ventes de petites voitures japonaises bon marché aux États-Unis. GM voulait récupérer les ventes perdues, mais il ne voulait pas endommager les marques existantes, telles que Chevrolet, Buick et Cadillac, en optant pour des voitures bas de gamme. GM a répondu avec de petites voitures bon marché sous sa nouvelle marque Geo.